解读金客关键词

　　沈阳金杯客车制造有限公司：1991年成立，简称金客，为纽约上市公司华晨中国汽车控股有限公司与沈阳金杯汽车股份有限公司合资成立。

　　沈阳金杯汽车股份有限公司：1992年上海股票交易所上市，金杯客车的中方股东，持有49％股份。其大股东先后为沈阳汽车工业公司、一汽集团、上海华晨集团。

　　华晨中国汽车控股有限公司：1991年百慕大注册成立，1992年在纽约上市，1999年在香港二次上市，持有金客51％股份。

　　上海华晨集团：原申华实业，1999年更名为华晨集团，2001年成为金杯汽车股份有限公司最大股东，持有金杯汽车28.2％股份。

　　华晨到底会不会造汽车？

　　这个问题不是消费者提出来的。昨天(7月17日)，华晨集团旗下沈阳金杯客车制造有限公司第20万辆客车下线。迄今为止，在轻型客车中，沈阳金客已占据65％的市场份额，成为名副其实的轻客老大。

　　这个问题也并非来自媒体的质疑。去年底，华晨自主研发的中档轿车“中华”在沈阳下线，国内舆论为之眼前一亮。要知道，中国轿车制造业发展到现在，外资和合资品牌占据了最大的市场份额，国产品牌日见萎缩，能够投入巨资研发自有知识产权的轿车，成了许多汽车集团可望而不可及的梦想。国内舆论对华晨集团在沈阳构建新型的汽车集团，大多持赞赏态度。

　　“华晨不懂汽车。”这个论断，一直让仰融——华晨集团的当家人——耿耿于怀。这个论断，据说来自国内某位汽车集团的领导口中。在华晨集团看来，“华晨不懂汽车”的论断，在某种程度上影响了政府有关管理部门的判断。今年5月国家经贸委公布了第一批汽车目录，“中华”轿车榜上无名。

　　华晨太另类了！对于在计划体制中发展壮大的几大国有汽车集团来说，华晨是旁门左道；对于通过引进车型、建立合资企业的中国轿车工业来说，华晨不合潮流。即使很多人能对民营企业浙江吉利集团造车报以理解，但还是对华晨借助股市融资打造产业链条表示怀疑。华晨造车，到底能不能造汽车？

　　包装上市：为金客打通资本管道

　　沈阳地区著名的中外合资公司——金杯客车制造有限公司于1991年成立，是沈阳金杯汽车公司引进日本丰田80年代末、90年代初的第四代海狮车技术而成立的中外合资公司。与其它汽车合资公司不同的是，金客的外方不是丰田，而是百慕大注册的一家中资背景公司华晨中华汽车控股有限公司(CBA)。CBA，是华晨集团后来最主要的组成部分。

　　CBA董事长仰融来自金融行业。据他介绍，当初由于看好金杯引进的此项技术，就决定与金杯合作，将合资公司包装上市。在1991年，仰融包装国内企业海外上市的做法受到了国内各方的支持，政府有关部门大开绿灯。1992年，CBA在纽约股票交易所挂牌，股票发行价为16美元，招股500万股，订购量逾6000万股，是股票发行量的12倍。上市第一天，该股成为当日纽约股市交易最活跃的股票，在大市走低的情况下，股价一日之内上涨25％。华晨股票作为中国股票代表，被列入国际EAFE指数，所有国际大型基金都必须持有华晨的股票。

　　现任上海华晨集团总裁的苏强，一直是仰融的左右手，他也由于1995年后介入金客管理并使这家企业起死回生而在汽车界名头颇响。据苏强介绍，CBA上市融资净得的7200万美元使金客从国际资本市场尝到了甜头，创业伊始就解决了资金问题，为金客实施第二期增资扩建提供了雄厚的资金保障。

　　华晨包装金客上市，并取得金客51％的股权，这对沈阳地区的汽车工业发展具有极其重要的意义。1995年，一汽控股了金客的母公司金杯汽车，但却在5年后败走沈阳，与华晨拥有51％的金客股份密切相关。

　　但是，从一开始，华晨并不想介入汽车领域。按仰融的说法，CBA美国上市后，他一度想介入其它领域，把华晨打造成跨越汽车、化工、煤炭等多行业的金融控股公司，按照“金客模式”包装更多的国内企业上市。至于汽车生产销售，交给沈阳金杯自己去搞。

　　在1992年，包装国内企业海外上市成为时尚。有另外一个人后来更为有名，那就是黄鸿年和他的中策集团。邓小平“南巡”后，来自东南亚的富商黄鸿年带领中策在内地展开收购国企的计划。从1992年5月收购太原市橡胶厂开始的短短两年里，中策在内地的合资企业达到100多家，涉及啤酒、橡胶为主的十数个行业，总投资额达25亿元人民币。

　　在完成一系列收购之后，黄鸿年开始在国际资本市场进行运作。1993年7月，经中策集团安排，黄将其在百慕大注册的中国轮胎公司运作到纽约上市，其中的资产主要是中策太原双喜轮胎公司55％的股份和中策杭州橡胶公司51％的股份，筹资约1亿美元。在啤酒行业，中策收购了北京啤酒厂、杭州啤酒厂及烟台多家啤酒厂，在百慕大注册成功“中国啤酒控股公司”，并在加拿大多伦多成功招股上市。

　　此后，中策通过多种方式引进外资并购国企，这就是著名的“中策现象”。

　　在当时，黄鸿年借助包装上市赚取利润受到许多非议，但他对国内改革的促动却有巨大作用。但“中策现象”的全面失败，却并非由于政府开始进行金融领域的治理整顿。由于黄只注重兼并、收购与重组等外部交易，忽略了对企业的内部管理，使资本运营失去基础，他在内地的大多数合作最终陷入僵局。1995年后，“中策现象”划上了句号。

　　介入管理：7000万元引进“丰田模式”

　　仰融没有实现其第二家“金客”海外上市的目标，却在1995年遭遇了与黄鸿年一样的尴尬。

　　1991年以后，华晨先后注入巨资，对金客进行全面技术改造，建成了冲压、装焊、涂装、装配四大车间和动力辅助系统，此后从海外引进设备，帮助金客形成年产4万辆的生产能力。但是1993年，在沈阳金杯汽车工业公司的管理下，金杯客车产销全面下滑。1994年，金客经营陷入全面困境。美国上市的CBA由于业绩持续下滑，此时也受到了美国证监会的警告。

　　1995年，在一汽即将进入沈阳金杯之前，华晨全面接管金杯客车的管理权。一汽进入沈阳，得到政府部门和舆论的一致称赞，被称为车业整合的经典范例。由于一汽“小解放”与海狮在同一市场拼杀，因此，一汽对于华晨控制金客非常不满。

　　吉林轻型客车厂原本以微型车为主，此时全面转入轻客生产与金客竞争。而华晨入主金客后，为挽救金客，也只有放手与“小解放”一拚高下。

　　此时的金杯客车，虽然控制在两家海内外上市公司手上，却依然采用一套落后的管理手段。管理队伍庞大、手段落后，片面追求产量、质量低劣，企业内部浪费严重。

　　苏强担任金客公司总经理后，采用“铁碗”治军。他先后花费7000万元，引进日本丰田公司的管理软件，聘用日本专家，对整个生产流程进行指导。

　　金客公司现任总经理刘志刚介绍说，1996年和2000年，金客进行了重要的工资制度改革，打破平均分配，向专业技术人员和管理层倾斜，并且与质量和产能挂钩。1995年，全员实行下岗培训制度，不断优化员工，在保持员工总数总体不变的情况下，置换了60％的员工。管理队伍也逐渐精简，从1992年的12个部、63个处，调整为2000年的23个处。

　　在1995年之前，华晨聘请的安达信会计师事务所对金客进行审计，几乎每年都对管理提出质疑。而在2000年，金客的管理模式受到了国际汽车界的赞扬。日本丰田的中国代表称，金客是学习丰田管理最好的一家企业。

　　管理对金客带来了多少可见的效益？苏强说，1995年轻客市场普遍不景气，但金客通过加强管理得以减损700多万元。金客负责财务的副总尹大庆认为，正是强化管理使金客降低了成本，得以在此后几年的市场竞争中真正把销量做上去。

　　金客目前的管理层，除了尹大庆，基本都在30-40年龄段。销售公司两个老总，一个31岁，一个33岁。

　　营销策略：价格系列化见成效

　　当前中国轻型客车市场战云密布，1999年时，就有号称“轻客五杰”的5家企业在市场上拼杀。这5家企业是：一汽“小解放”(一汽集团吉林轻型客车厂)、依维柯(跃进集团依维柯公司)、德利卡(福建东南汽车)、塔菲克(三江雷诺)和金杯海狮。到2001年，一汽“小解放”和塔菲克基本退出竞争前列，市场上增加了北汽福田、武汉万通等新品牌。

　　所谓轻型客车，一直是一个含混的概念，国家轿车生产目录上将其与微型客车和中型客车区分开来，但实际销售中，轻客却经常与前两者交叉。金客销售公司副总王晖说，他们把8座到15座的客车通称为轻型客车。目前8-15座客车每年全国的总销量不足10万辆，而金客去年产销6万辆，占据65％的市场份额。

　　“海狮车5年来增长了20倍，而轻客市场总量基本持平。”苏强在北京对记者介绍。在金客项目上，华晨第一笔投入了2990亿美元，第二笔是1993年增资到1.7亿美元，而金客仅去年销售收入就达62亿元，税后利润达18亿元人民币，仅次于上汽和一汽，居汽车行业第3位。

　　金客销量的增长，更是从1996年突破万辆后，1997年突破两万辆，1998年产销达到3万辆，1999年4万辆，2000年突破6万辆，呈现“蛙跳”，市场占有率上升到65％。

　　金客的成功，意味着竞争对手逐渐下滑。一汽“小解放”率先被挤出市场。

　　1995年，金客组建了属于自己的销售公司，开始确定了“以销带产”的发展思路。一方面建立庞大的分销体系，一方面提高国产化率，推出不同价格的多种产品。

　　据金客销售公司王晖介绍，在价格系列化中，金客充分依据客户的要求，推出符合其要求的不同配置车型，价格从5万元到22万元应有尽有。目前金客的主打车型为低档车，主要的赢利产品为中档车，而高档车则是近期推出的拳头产品，意在进军由全顺、依维柯占据的商务车市场。

　　产业链条：沈阳汽车的新巨头

　　今年6月，金杯汽车股份有限公司宣布了自年初一汽集团退出之后的第二次重要的股权变动：上海华晨集团股份有限公司受让沈阳市汽车工业资产经营有限公司和沈阳汽车工业股权投资有限公司持有金杯汽车28.2％的股份，成为金杯汽车股份有限公司第一大股东。至此，华晨实现了对沈阳汽车工业的基本控制，其中金杯客车，是这个产业链条的核心。

　　虽然人们一再对华晨通过控股方式(而非全资拥有方式)打造产业链条非常担心，事实上，华晨不但成功地构造起一套完整的汽车产业链，而且锻炼了一批优秀的汽车管理人才掌管企业。

　　金杯客车，由一批30来岁的年轻人执掌；即使负责财务的尹大庆，看起来年龄最大，实际不足50岁，他来自美国杜邦公司的财务部门，对华晨在沈阳的家底了如指掌。他说，目前华晨正在整合金杯汽车工业公司旗下的130多家公司，他的任务，就是全面审核各公司的帐目。

　　在沈阳地区，目前除了金杯客车，还有金杯通用——这是金杯汽车与美国通用的合资公司。作为金杯汽车的最大股东，华晨间接地控制了金杯通用。

　　由于华晨基本实现了对沈阳汽车的重组，因此得到辽宁省和沈阳市的大力支持。今年5月，辽宁省长薄熙来接受凤凰卫视采访，表示要在沈阳发展两个新兴产业，其中一个就是汽车产业。

　　沈阳汽车工业的家底并不很厚，其中，缺乏轿车产品是其致命的“硬伤”。“中华”轿车恰恰弥补了这个空白。从1997年到现在，华晨发展“中华”轿车走过了一条漫长的道路。金客公司的老厂房已经重建为“中华”车的新厂房，新车去年已经下线。

　　但是，随着今年4季度一系列新车即将下线，一汽大众定价18万元左右的“宝来”、上海大众新车“POLO”都将对“中华”的未来销售形成威胁，进入市场的迟早将直接影响“中华”的命运。据了解，华晨方面目前正积极与国家经贸委进行接触，期望“中华”轿车实现年内上市。

　　华晨并没有因为“中华”项目受阻而停止脚步。在与宝马、三江雷诺密切接触、寻求合作的同时，华晨也表示明年将在金客推出新车型，进一步巩固金杯海狮在轻型客车市场的领先地位。(记者邢林池／文 )

　　“迷宫”不迷——解读华晨的资本链条

　　今年3月，华晨集团董事长仰融在北京的一次记者会上说，虽然华晨已经形成“以汽车工业为主导，以科技与医药产业为两翼”的产业链条，但华晨从本质上依然以金融为内核。

　　1991年，仰融在百慕大群岛成立的中资公司华晨控股有限公司，耗资4600万元购买了沈阳金杯汽车公司40％股份。此后，华晨又在百慕大注册成立“华晨中华汽车控股有限公司(CBA)”，与沈阳金杯合资成立沈阳金杯客车有限公司，并通过换股，持有了金客51％的股份。1992年10月，CBA作为第一家中国概念公司在美成功上市。此后，华晨收购了香港上市公司“欢乐天地”，更名“圆通科技”。1999年，华晨旗下——珠海华晨控股有限责任公司及关联企业，通过间接持有沪市上市公司申华实业15.19％的股权，成为该公司第一大股东，将该公司更名为上海华晨集团股份有限公司。同年11月，CBA在香港二次上市。

　　去年底，一汽宣布退出沈阳金杯，华晨出资9.43亿元承担了一汽的股份和债务。今年6月，金杯汽车28.2％的股份正式转让上海华晨。华晨集团成为沈阳汽车业的最大股东。

　　2001年3月，上海华晨集团受让上海医药(集团)总公司持有的上海中西药业股份有限公司全部股权，占该公司总股本26.41％，一举控制了中西药业。

　　大概由于仰融惯于一系列令人眼花缭乱的资本运作，也许因为他进入中西药业，从而与去年以来中国股市上最有名的“中科系”挂上钩，《财经》杂志今年4月做了以“华晨迷宫”为题的封面文章，在证券界引起强烈反响。

　　如果抛开华晨在汽车、科技和医药行业的努力不计，纯粹的资本运作往往使人联想到“中科系”和庄家吕梁。然而，华晨打造了中国轻型客车排行第一的沈阳金客、研制了新一代自有知识产权的“中华”轿车、逐步形成了一条完善汽车零部件产业链条、成为沈阳汽车工业发展的龙头老大，仅其在汽车行业的业绩，就远非庄家吕梁可以比拟。

　　结合华晨产业链条的逐步定型，其资本运作不难解读。

　　——华晨通过一系列控股、收购，实现了对沈阳汽车工业的重组。由于华晨是传统汽车工业的外来户，它不能通过国家投入发展汽车产业，甚至也不能像吉利集团那样通过民营企业的自身积累投资汽车，华晨的方法是上市融资，股权控制。

　　——华晨能够做强金客，推出“中华”轿车，与其上市公司的身份密不可分。由于企业赢利能力高低直接影响其资本市场表现，因此，华晨旗下的企业具有很强的危机感和创业精神。这也是金客何以强力推进改革、实现5年跳跃式发展的根本原因。

　　在纽约、香港上市的华晨中华汽车、上海的华晨集团、金杯汽车，是华晨发展汽车产业的龙头；中西药业和圆通科技，则是华晨发展医药和科技产业的两翼。据此，5家上市公司构架了华晨集团的核心，总市值超过200亿元。

　　也只有在这样一个企业集团的大旗下，人们才对华晨走出中国汽车业发展的一条新路寄予厚望。(行者／文)(完)

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