三菱为什么不急
作为一家著名的跨国公司,三菱有着自己应对突发危机事件的良好的预警系统,“按照三菱的商业经验和一贯处理危机的能力,不可能是这样。”知名营销人士、浙江奇正公司的孔繁任认为,“三菱比较被动的态度肯定是有原因的。”
至于是什么原因,北京大学光华管理学院的刘学老师认为,日本采取这种危机公关的策略与其一直执行的产品输出优劣排序有关。
向来,日本的产品输出优劣都是按照美国、欧洲、加拿大等这样的顺序,中国在它的排序中几乎名列最低。产品输出优劣排序决定危机处理的强弱排序,这样就不难理解三菱的态度为什么总是滞后于消费者的反应,因为它一直是在根据舆论的反映来做出它的下一步应对措施。
当然,这一次,三菱没有想到中国消费者的反映会这么强烈,所以到后来,该做的都做了,只是每一步都慢了一拍。
“也许到这件事情完全结束时,三菱也不会把这当成一件了不起的危机,”刘学认为,“最多他们认为不过是用错了一次危机公关的策略。”
危机公关的策略
三菱采取的是它认为合适的危机公关策略,其实,作为解决企业突发性危机的方法,危机公关已经被认为是一个企业自卫的必要设置。当危机来临时,如何处理与其相关组织、个人的关系,使企业赢得喘息、调整的机会,最终化险为夷。孔繁任甚至认为,危机公关更确切地说,应该是指一个组织面对舆论困境时,利用公共关系技术化解危机的方法。
危机公关之所以被许多企业作为一个体系来建立,这与其作用密不可分。刘学认为,对产品的功能与价值的判断,一是靠产品的客观基础,二是靠消费者的主观体验。一旦企业出现危机,危机公关的好坏将直接影响人们对产品价值的判断,在这一点上,三菱很明白,因为它的功能和价值更多是通过产品的客观基础来表现的。尽管危机公关做得不怎么样,但至少还不会危及品牌的存在与否。但对于其他一些产品,尤其是那些价值和功能主要建立在消费者的主观体验基础上的产品,如饮料等,就不会这么幸运了,一旦消费者对品牌失去信心,产品也就失去了存在的基础。曾经创造年销售80亿元的三株也许就是一个很好的例子。
如何应对突如其来的危机?孔繁任列举了危机公关的四个步骤:
一、阻止事态的扩大,切断事态扩大的信息源。比如,消费者不再投诉,与政府部门坐下来谈判,受害者得到抚慰等等。
二、及时建立正确、主要的信息传播通道,保证信息发布的权威、客观、公正,以避免由于报道不一而产生的舆论猜测。
三、对已经造成的损失方应该给予赔偿,双方及时就损害与赔偿达成协议,使消费者与生产厂家之间不要再有利益冲突,甚至产生有利于企业的正面评价。
四、有可能的话,顺着这件事,继续把事情由负面向正面发展,即所谓的由“危”变成“机”。
应对的好与不好,美国石油财阀埃克森公司对待原油泄露的处理方法为我们提供了一正一反两个案例:
1971年,旧金山海湾原油泄露,埃克森尽心尽责地及时处理了这一灾难事故,并通过与舆论的积极沟通,不仅赢得了公众的理解,还获得了社会赞誉。
1989年,同样是埃克森,面对阿拉斯加原油泄露,却表现出了无所谓的态度,根本就不把环境保护和公众的意愿放在眼里,结果成为众矢之的。
当然,对于像旧金山事件中,埃克森公司的迅速出击、果断采取补救措施并积极争取舆论同情的做法,人们称之为“雄鹰政策”,而对于像在阿拉斯加事件中的消极应对措施,隐瞒事实,想使事件在悄无声息中自动平息下来的做法,人们则称之为“鸵鸟政策”。不论是采取什么政策,危机公关对于企业迅速摆脱困境的作用已经越来越被人们所重视。
如何应对竞争对手
化解危机总是人们的最终愿望,但作为企业,在应对自身危机的同时,如何应对来自竞争对手针对危机的反应,同样是应对危机公关的一项重要内容。
如今进行直接攻击,甚至落井下石的做法已经越来越不被人们所认同。在这一点上三菱就更不用担心了,因为在我国中高档越野车市场,能与三菱抗衡的也只有丰田了,鉴于同是来自日本,丰田的任何太过张扬的行动都无异于在毁坏其共同的市场。更何况,直接攻击失败的案例也越来越多。1998年,以安全定位的沃尔沃汽车瞅准了奔驰的一个空子(英国王妃戴安娜出事时乘坐的是奔驰车),乘机大肆宣传自己,并指出如果戴安娜乘坐沃尔沃汽车,英国人民就不会悲痛了,这种露骨的攻击不仅招致英国人的反感,同时也损害了沃尔沃的形象,广告播到中途不得不停了下来。
明的攻击不可取,但私下里的行动却是每一个竞争对手都不会放过的。其会通过增加广告投放量、加大促销力度等方法来加强别人对自己产品的印象从而增加销售量。也许从表面上看不出什么,但只不过掩藏的好一点而已。
如何应对竞争对手的这种挑战,孔繁任认为比较普遍的做法有:推出新产品进行替代;通过公益广告改变自己的形象;加强广告力度;对问题产品经过改进后更换市场。
任何做法都是为了化解危机,一套真正的危机预警系统,才是企业渡过危机的最好办法。(张丽影 )
所属专题:三菱帕杰罗被禁事件