2007年，菲亚特认为长城精灵有抄袭熊猫轿车之嫌而诉诸法律。在意大利都灵菲亚特胜诉，长城若在欧盟销售精灵，便将面临每辆车1.5万～5万欧元的罚款。彼时，长城刚刚进入欧洲，如是判决使它不得不在这个市场谨慎起来。
而在本土，中国人的购车心理日渐成熟，眼光也愈发挑剔，“山寨”产品慢慢开始遭到排斥。
更为重要的是，随着长城产品种类增多，家族DNA被提上日程。在研究国外成熟汽车品牌经验后，如何通过造型为品牌增加辨识度和溢价能力被长城设计部门提上日程，第一步便是摆脱模仿思路。
在此理念下，长城改变了过去由单一造型团队直接承接、完成项目的做法，引入国际上通行的竞标机制，一个项目发出以后，接受包括国内外设计公司和本厂几套设计方案提交，选择最优者，同时摄取各家所长。
2011年1月，长城将刚刚在上海同济同捷担任7个月设计总监的安德烈亚斯 杜菲(Andreas Deufel)任命为设计总监。长城与同济同捷的合作始于2005年，嘉誉、绚丽、酷熊、上一代凌傲、C30、老款哈弗H6等的造型均由它完成。
杜菲来到长城后加速了产品的改款和产品序列的替换，新近亮相的新款哈弗H6、哈弗H2、哈弗H8，以及新一代凌傲已经显示出成熟的设计理念与手法。设计语言上，硬朗风格的哈弗系列开始显现家族特征，如车身比例、中网形状、发动机盖棱线一脉相承，同时在细节处根据产品特点保持差异。
杜菲的另一项任务是利用其在国际汽车造型界的声誉和人脉，帮助长城招聘有国外主机厂或设计公司丰富工作经验的设计师担任导师级角色。
事实上，几乎与公司研发机构大调整同步，长城在去年将原本的造型部升级为造型中心，隶属于技术中心，职能和架构细化为二维、三维、油泥模型、CAS、色彩、比例尺寸等专业，而各个专业都将由一位导师领导。
为了吸引海外人才，长城在住房、子女教育等方面为这些导师制定专门政策，比如，如果洋设计师希望居住在北京，长城亦会出钱满足他的要求。
除此之外，长城的海外技术中心筹建组还在为公司在欧洲建立设计中心寻觅地址。
“导师+人才+人力”的困境
无论是研发体系的变革还是技术能力的提升，长城汽车将面临一个绕不过去的问题——如何找到并留住人才？
保定，在中国众多城市中被划定为三线城市，这就意味着它对于人才和项目的吸引力都远远落后于一、二线城市。
魏建军坚信，地理因素并不能阻碍长城汽车成为一家国际性的、优秀的中国汽车公司。他认为，宝马、奔驰、丰田等国际一流企业也都并非诞生于大城市。他坚持长城汽车走人才自我培养的线路。
长城汽车的高管，绝大多数都生长在保定，或者求学于保定的大学，毕业后就进入公司发展。长城汽车目前的员工结构中，超过七成来自于保定和它的周边地区。这一比例在生产线的装配工人中比例更高。
虽然依靠本地化人才，长城汽车也取得了今天的骄人成绩。但这成绩的背后有中国自主汽车公司发展的独特背景和运气的成分。
当魏建军希望从中国自主品牌汽车的领军者跨越到一个更高的阶段时，人才，特别是有国际汽车公司工作经验和背景的人，就成为当下长城汽车相比其他自主品牌发展的一个短板。
记者了解到，目前，在长城汽车从事研发的人员多达8000人，其中进行整车研发的团队有5000人。虽然规模庞大，但这支团队的平均年龄却不足30岁。在这些人员中，有超过半数的年轻人是近两年刚刚走出校园的毕业生。
因此，如何使这样一个研发团队发挥效率是魏建军的一个棘手问题。
现在长城汽车副总裁兼技术中心主任是1992年进入长城的北京航空航天大学机械专业毕业生黄勇。记者认为，他从一毕业就到长城，做到公司副总裁，但可能缺乏对其他企业的了解，不能站在更高角度去看待问题，更多是遇到问题解决问题。现在长城汽车需要规划未来，黄勇必须要出去多跑跑。
2004年，长城汽车曾迎来从美国福特归国的发动机专家韩志玉任公司副总经理兼技术研究院院长。在帮助长城汽车完成哈弗项目后，双方最终因在文化融合、期望值上的差异、以及一些其他因素而最终分手。
这次经历让魏建军得出了一个结论，专家型的人才并不一定适于做管理，而是应该让他们发挥自己所长。现在，他开始给长城汽车重新构划研发人才体系，即“导师+人才+人力”的金字塔模式。
所谓导师，是指在国际汽车公司或零部件公司有工作背景的专家。魏建军提出，长城汽车要以德、日、韩汽车公司和其产品为标杆，因此他从德国、日本、韩国高薪聘请那些工作经验在十年以上，级别为总监或总师的国际型人才到长城汽车工作。
这些处于研发体系金字塔顶端的专家在收入上与国际接轨，享受与国际汽车企业一样的福利与休假制度。为了吸引这些人才，魏建军在保定修建了专家公寓，并在附近修建酒吧街，希望能够尽可能沿袭他们的工作和生活习惯，甚至一些专家可以在北京或者上海等一线城市办公。
根据汪伟对记者的介绍，目前这类导师级别的专家已经有20人左右，德国专家侧重底盘设计、造型设计等，韩国专家侧重于车内外饰设计，而日本导师则更多在提高产品的可靠性上开展工作。
研发体系的第二级叫人才，他们是指长城汽车内部培养或者从外部招聘来，有5年以上汽车研发经验的工作人员。
外部招聘的条件是要求其在国内合资公司具有一定工作经验。汪伟就是2006年从日系合资公司转投长城汽车，此前他在合资公司任中方技术负责人。
“这类研发人员的工资对标国内合资公司研发人员的待遇，目前占长城汽车研发人员中的比例不足50%。”汪伟说。
第三个层级叫人力，他们大多是国内汽车院校的毕业生，他们将在团队内负责基础工作，并不断接受培训积累经验。长城汽车的招聘条件是，汽车基础技术研究的对象一般是本科毕业生，而一些性能测试的工作则全部要求硕士研究生。
这是一个看似完美的研发人才体系。顶层有导师指导与技术带头，中间有技术骨干从事工作，下端又建立了可持续的人才后备力量。但这种完美或许只是停留在理论上。
一位在长城汽车任导师不足半年的韩国专家因无法忍受这种遭遇而准备离开。在他的印象中，“工作中，我们被排挤，只在领导检查工作的时候被要求给领导讲讲技术，谈谈产品。而在更多的时间里，我们无事可做。这与当初来长城时谈的条件和职责完全不同。”
这或许只是个案，但却反映了魏建军研发人才体系中的一个问题。
一位熟悉长城汽车的人士告诉记者，长城汽车的军事化等级管理，使得很多管理者都是多年的媳妇熬成婆，他们在思想意识上大多习惯看领导的眼色，缺乏创新性和个性。
老外来到长城汽车想有一番作为，但这些外国专家在长城汽车只负责技术工作，不承担实际的管理职责，因而大量的资源被中层力量所拥有，反而会导致中层力量反制外国专家，他们不希望外国专家的想法和建议抹杀了自己的工作，影响自己的升迁。
而对于最下端的年轻人来说，他们毕业后进入长城汽车，缺乏对行业的了解。虽然他们拥有强烈的学习热情和渴望，但仍然成长受限，最终也只能是在岗位上一步步积累，靠时间来获得更好的待遇或升迁。这不仅使员工的创造力和活力大大受限，也使个别人开始将心思放在如何升迁等问题上。
尽管人才体系呈现金字塔结构，但在导师、中层和下端之间，似乎都有着明显的区隔。对于魏建军来说，如何使这个体系摆脱领导与被领导的关系，建立起公开、交流、学习的体系和机制，是他必须解决的问题之一，否则成功的正向研发始终是一个梦。
