长城研发：难以逾越的山丘
无论是研发体系的变革还是技术能力的提升，长城汽车将面临一个绕不过去的问题——如何找到并留住人才？
和中国绝大多数汽车企业家相比，魏建军的头脑一直比较清醒。虽然在业务选择上走过弯路，比如一度准备进军客车业，并试图在轿车领域大展身手，但最终还是从皮卡出发，专注于SUV，显示出长城汽车脚踏实地的风范。
长城汽车现在骄傲于自己的SUV产品不仅在二、三、四线城市，而且能够在一线城市看到，但是记者了解到，对于大多数人来说，他们都是第一次购车，下一辆还会不会买长城产品，这是一个问题。
除了SUV之外，如何在轿车领域获得突破依然是一个难题。尽管长城内部人士将轿车C50的销量不佳归结于它和H6共线，H6供不应求，导致C50产能不能放开，但是即使放开，我们的估计是其销售形势并不见得就好。从综合评价来看，它在自主品牌中并非处于上等位置。或许可靠耐久性还不错，但在设计、做工等各个方面比不上奇瑞的艾瑞泽7和长安逸动。
长城汽车早期的产品能够成功来自于成功的逆向研发，但在逆向研发的道路上，它在两个方面与其他企业存在差异。
其一，和一些企业抄袭外资品牌在国内的畅销车型不同，长城汽车选择的参考对象大多是在海外销售、未在国内上市的产品。这让它在国内面临着比较小的舆论压力。比如它的第一款SUV赛弗的原型车就是丰田的海拉克斯(Hilux)。
其二，和一些企业从技术到外形全盘复制外资品牌车型不同，在逆向研发初期，长城汽车就不是简单地抄袭或者模仿一款产品，而是将产品的概念延展到从底盘到关键零部件总成共享的技术平台策略，并以此打造了一批自有的、关系紧密的配套企业。
魏建军的这种思想来源于向丰田汽车的学习，他不仅给长城引入了丰田的精益管理，更将这个理念植入了长城的研发体系。
今天，人们都知道德国大众的产品平台策略和日本丰田的技术平台策略给企业带来了市场的价格竞争力、低成本、高利润以及在规模扩张上的便利性。中国企业也开始跟随这些国际巨头，在平台的概念下重新规划自己的产品体系。
而彼时，这种概念在中国汽车圈还并不流行。
今天，长城汽车在售的车型中，这种技术平台化策略依然清晰可见，并逐渐融合了大众的产品平台策略。
如哈弗H3(已停产)与H5为同技术平台产品，共线生产；即将上市的哈弗H2与哈弗H6、长城C50共平台；长城M2、M4和长城C30共平台等。
这种技术平台化策略不仅在研发上给长城汽车带来了诸多便利，使它将在SUV领域积累的产品和技术经验迅速传递给轿车产品，也给长城在零部件采购上带来成本的降低，这也是它获取高利润的诀窍之一。
现在，魏建军正试图让长城汽车走上一条正向研发的道路，但这条道路能否成功，记者却并不怀有太大的把握。
正向研发的一些探索
在技术研发上，长城汽车走了自主研发和国际合作两条不同的道路。
近两年，长城汽车提出对技术的过度投入。自2006年，长城汽车研发已投入40多亿元，到2015年计划共投入近百亿元。2014年，投资50亿元的新技术中心也即将投入使用。
从2011年开始，长城汽车每年举办一届科技节。从它历年展示成果看，长城汽车在自主研发上并没有专注于引领潮流的新技术或创新，而是把更多精力花在可以为长城汽车所用的成熟技术的掌握上。
例如，它展示的双发动机VVT技术在2010年开始普遍在发动机排量1.6升的合资车型中应用，组合前照灯AFS技术已经在合资车型中被广泛普及。
前几年，长城汽车自主研发绿静2.0升柴油发动机、1.5T废气增压发动机都已经在哈弗、长城系列轿车上得到应用。
而对新技术和前瞻技术的研发，魏建军把筹码押在了与国际零部件供应商的合作上。2011年开始，长城汽车先后与十余家国际汽车零部件企业签订战略合作协议。
如与奥地利AVL公司和德国采埃孚公司联手打造高端车型哈弗H8的动力总成；与博格华纳、GKN合作研发车辆传动和四轮驱动技术；与德国博泽公司在车门锁系统、冷却风扇和摇窗电机等方面开展合作；使用瑞典奥托立夫公司生产的安全气囊、安全带等产品；以及采购法雷奥的配套雨刮、发电机、起动机、离合器等产品。
根据长城汽车与这些国际零部件供应商签订的战略合作协议，长城汽车与它们共同在一些零部件上开展研发合作；同时，它们必须在长城汽车需要时，要把最新的技术或产品拿来给长城汽车使用，而不是像过去一样，给中国企业提供上一代产品。
应该说，长城汽车当前在技术上的储备与国内自主品牌汽车大体相当，甚至由于时间累积的问题还落后于奇瑞、吉利等企业。而它与国际零部件企业的战略合作并没有排他协议，这也意味着，其他企业也可以复制长城汽车的做法，而享有同样的技术。
因此，对于长城汽车来说，未来在技术上的考验相当严峻。一方面，它在这个方面的领域易于被模仿，另一方面，外资或合资企业已经开始把目光定向了自主品牌的传统优势市场。
但是汽车的研发并不仅仅在于这些技术的运用，能否对一部车从一开始就进行正向研发，记者认为，这决定了这家企业在未来是否能够真正具有前途。
为此，2011年魏建军对技术中心组织架构重新梳理。长城汽车将原有的四个独立的开发中心通过整合，开始采用国际汽车公司普遍采用的矩阵式管理的研发体系。
此前，奇瑞汽车已经在研发上从项目制研发管理转向矩阵式管理，采用技术和产品两个平台化策略帮助企业重新规划产品体系和正向研发流程。
长城汽车技术中心总工程师、副主任汪伟告诉记者，过去因为长城汽车产品少，采取项目制有利于协调资源快速推出新产品。现在，研发能力和产品品质之间的矛盾成为他们工作中面临的最主要矛盾。
在长城汽车技术中心的管理矩阵中，横向是项目小组，它们负责各个项目与技术中心的沟通和协调。纵向是技术中心按照研发的不同职能分为20多个功能模块，如传统的车身、底盘、电器、内外饰、电控、排放等，以及在性能开发上的安全、可靠性、热管理、NVH、试制、造型、试验、材料、计量等。
同时，技术中心设有一个独立的整车院，它的职责是负责协调项目小组和技术中心之间的事务，以确保项目能够如期、保质展开。
但与奇瑞不同，长城汽车在这场变革中，并没有熟悉国际企业研发体系的高管来帮助它们梳理体系的流程，他们依靠自学完成了这样一轮体系的变革，其中很多流程和工作手册都是员工自己琢磨并编撰出来。
一位业内人士告诉记者，虽然在组织架构上，长城汽车采取了矩阵式的管理，但它在流程和操作上可能并不得其法，只有在碰壁后重新摸索规律来完善流程。而它可能要为此付出的代价除了更长的适应和摸索时间，还有可能导致项目失败。
在造型上求突破
从逆向研发到正向研发的转变并非朝夕可以实现，这同样还需要有优秀的产品规划能力，当然在造型设计上，长城也将有很长的道路要走。
毋庸讳言，与大多数本土品牌的成长路径相似，长城汽车的造型是以模仿起家，只不过它聪明地选择了部分中国市场上看不到的车型。
早期的哈弗与五十铃AXIMO、精灵与菲亚特熊猫、嘉誉与丰田VOXY、炫丽与Scion xA、酷熊与Scion xB、凌傲与丰田Yaris、哈弗H6与上一代CR-V的神似，甚至腾翼C30与丰田威驰之间都有几分“亲戚”的味道。
诚然，这种做法为进入乘用车领域不久的长城节省了开发成本，并且以相对成熟的外型赢得国内消费者的赞誉。然而，纸包不住火，问题首先在国外市场爆发。
