王雪 长春报道
编者按
汽车行业已经进入从新兴消费的高增长市场，向低增长过渡的竞争拐点。合资品牌过去的集体狂欢，正在出现分化，行业步入了不可逆转的洗牌前夜。在汽车业向成熟市场过渡的关键时刻，给市场寻找一个清晰的坐标系，系统分析市场未来竞争的走向和趋势，对于汽车企业和媒体舆论都很必要。
未来汽车企业营销竞争力构成，与传统意义上竞争力的差异在哪里，我们需要选择具有标杆意义的企业，并以之为典型案例进行深入地探讨。我们选择中国汽车标杆企业的标准有以下几个维度：产品的竞争力和品牌力，企业发展的稳健性和成长性，经销商渠道管理和合作伙伴关系，以及市场业绩的数据曲线。衡量这几个维度后，一汽-大众是少数符合标准的企业之一。
1月2日，一汽-大众发布官方数据，2013年终端销量超过160万辆，同比增长17.4%，其中大众品牌销量达到111.9万辆，这个数字与一个月前胡咏的预测一致。“今年我们预计超过110万，只要库存指数大于1，我们就是行业第一。”
2013年12月16日，执掌一汽-大众销售公司五年半的胡咏，在面对走进长春总部的“中国汽车30人智库”专家团时，系统梳理了一汽-大众长期以来的营销思路。“首先我们要构建一个支撑百万辆的营销体系，然后建立一个高质量的营销渠道，最后实现高质量的销售。在这个过程中力求让用户满意，让经销商满意，让员工满意。”
从2008年大众品牌年销39万辆，到2013年111万辆，见证了一汽-大众“疯狂”增长的胡咏，将五年半的心得归结为“一本经念到底”，其背后的潜台词就是坚持。
胡咏同时抛出的还有他对于成功企业的鲜明观点，“没有哪个成功的企业是靠一招鲜，一两招就能够成功的。想真正的赶超，还要扎实地回到行业规律本身，打造全产业链的竞争能力。在这个过程中要找准自己的定位。营销也是如此。”
渠道决定市场地位
2013年倚重新车销售的盈利模式让中国经销商大面积亏损。新华信研究表明，新开业网点的盈利难度增加，投资回收年限达到5-7年，甚至更长时间，而且技术人才短缺。
渠道多元化是大势所趋，很多企业都开始布局，其中最为核心的是新进入经销商盈利的问题。目前，一汽-大众的大众品牌经销商在向后市场的转型中，有超过90%的经销商实现盈利，这显然不仅仅是产品力使然。
要知道，2008年一汽-大众的经销商体系存在很多问题，库存高启、经销商盈利状况不佳，与此同时，一汽-大众销量很不均衡，小部分经销商卖得好，大部分经销商卖得都很差，均衡性极差。用体系的维度来看，问题更加明显，2008年老展厅及老车间占到一汽-大众整个网络的95%以上，大量的非授权二级网点比授权的还多。
胡咏上台后首先推出了“经销商合作发展计划”，并在规范网络秩序上给出重拳，暴风骤雨般地坚决取缔非授权的二级网点，同时大面积地对老展厅和老车间进行升级。
与此同时，在渠道建设跑马圈地过程中，资源透支现象开始显露，投资人战略尤其重要。橄榄型的投资人结构，是一汽-大众未来的规划，少数大的经销商集团位于顶端，中间是一大批中等规模的优秀的经销商集团，底端则是扎实、稳健的小的经销商，这样的投资人结构，既有利于资源整合，也有利于企业的渠道竞争力。
优化投资人结构，是一汽-大众持续坚持的战略。作为大型的投资人之一，庞大集团即将在全国建成47家一汽-大众4S店。“去年各大品牌经销商持续亏损，一汽-大众的确支持了我们盈利。未来，一汽-大众经销商单店销售能力是1400台左右，这在其他车企很难见到。”庞大集团董事长庞庆华的一番话具有一定代表性。
实际上，在渠道快速发展的同时，在投资人结构、销售网点布局、渠道多元化建设、甚至单店销售能力方面，胡咏选择了一条稳健的发展道路。
这条道路核心是：与竞争对手相比，在同等销量的情况下，一汽-大众的网络数量最少。在同等网络数量的情况下，一汽-大众的销量最高。这是一个稳健的发展路径，只有这样才能实现渠道真正的竞争力。
拒绝短板的“均衡之道”
企业成长之道，在于没有短板，全面提升，如同木桶理论。在布局产能、完善产品线的同时，一汽-大众一直以来始终致力于构建与销量规模相匹配的、百万量级的营销体系。
在两大计划——经销商合作发展计划、销售公司体系能力提升计划的指导下，高质量销售的目标应运而生。胡咏认为，一汽-大众的销售要靠整个体系能力的提升，靠全网络经销商体系能力的提升来实现，用一个词来概括就是“均衡”。
众所周知，资源的管理和配置是当前企业营销的核心能力。因此，实现高质量销售的目标，首先要实现的就是资源的优化配置。
以“兼顾公平和效率”为原则，参照经销商的年底销售计划，兼顾市场效率优先的原则，缩短分配周期，更能贴近市场的需求。通过一系列的举措，一汽-大众首先实现了生产和批发的均衡，使企业的库存降至最低，只要产品下线，就以最快速度运到经销商。
同时，一汽-大众根据不同的市场情况及时调整车型资源，使经销商的订单符合率和厂家资源供应的匹配度大幅度提升。这就意味着一汽-大众能够以最快的速度，把资源分配给需要的经销商。
数据显示，经过几年的持续提升，一汽-大众的订单匹配率已经达到95%—98%。得益于精细化的管理，一汽-大众经销商合同完成率也从过去的90%提升到现在的95%，实现了资源配置的最优化。
均衡战略还体现在经销商单店销量上。一汽-大众近几年来始终坚持一个观点，那就是一个店不能卖太多的车，卖太多的车，就会在流程和营销质量上打折扣，就会在服务能力上造成用户的不满意。
基于这个考虑，2009年后，一汽-大众开始转变以往鼓励经销商把销量做大的观念，要求将经销商单店的销量控制在合理的均衡水平。
在控制单店销量均衡的同时，进一步实现每一家经销商库存深度的均衡，并使经销商的库存均衡度得到了大幅度提升。数据显示，通过政策导向和过程激励，一汽-大众大众品牌旗下经销商的库存均衡度已经超过70%。一汽-大众的库存深度达到了1.2，远低于行业平均的1.8。
很多人将一汽-大众的成绩归结为高增长市场中强势的产品力和品牌力。实际上，一汽-大众恰恰是在产能不足和产品覆盖率偏低的前提下，实现了如此的增速。
“在充分竞争的市场环境下，没有一个甚至两个要素能成为真正赢得竞争的核心因素，包括我们认为最重要的产品。”胡咏认为，一个好的产品，可以说是研发出来的，也可以说是生产出来的，但首先是定义出来的，定义好产品正是营销的核心能力之一。
“对自主品牌来讲，没有我们自己的思考，就没有我们未来的地位。对合资品牌来讲没有中方的思考，在合资企业里面也没有中方的地位，因为产品是外方的，品牌是外方的。我们只靠资金来定义的这样一种股份，不代表中方在企业里的地位和发展。”
胡咏最后一席话，很好地诠释了营销在合资企业中的重要性，而面向未来的一汽-大众百万规模的营销体系也更加坚实有力。
比如自主品牌，在产品的质量和产品性能方面，消费者满意度还有很大的提升空间。如果大家都能像一汽-大众这样做，可能市场竞争会更激烈，但整个中国汽车市场会更健康地发展。
胡咏：其实销售体系资源最大化是整个行业需要共同面对的问题。营销体系，大家更容易看重销售素质，厂家的本意一定是希望通过经销商的压力实现销量增长。一汽-大众也是如此，希望实现销量的最大化。但能不能形成销量的最大化或提升产品的竞争力，本质还要看经销商的营销能力。经销商是经济人，本质上经销商的积极性取决于能不能盈利。
在渠道方面，一汽-大众做了很多思考。我觉得要有两个方面适应或跟得上变化。第一是跟上外部环境，大的投资人，包括地方政府给我们带来的渠道选择的变化；第二个适应就是适应互联网。我们要做的是如何利用互联网渠道让用户更好了解我们的品牌和产品，我们把品牌宣传甚至展厅的功能放到互联网上，但是我们仍然希望交车还是在现实的展厅里。
