8月，关于长城汽车的负面消息密集出现，它的“军事化管理”、“全天候监控”甚至“零广告”策略接连成为媒体质疑的对象。然而，就在今年上半年，长城曾是媒体宠儿，一度被称为最健康和有希望的自主品牌车企。从一致叫好到毁誉参半，这种变化从何而来？
我觉得，说清楚其中的原委不容易。但我愿意从另一个角度来看这件事。
任何企业都有文化。民营企业初创期的文化特征在很大程度上就是“老板文化”。企业是老板的，老板说了算。当这个老板具有较强的市场意识时，企业的市场活力就强。当这个老板很专注、执着与自己的事业时，企业的管理水平更多地会因为理念的力量迈上一个又一个新的台阶。过去一段时间，人们在分析长城汽车为何成功时，大多忽略了这一点。
长城汽车的成功一定是老板魏建军的成功。如果说长城汽车有什么特点，首先要看魏建军有什么特点。
魏是汽车企业老总里为数不多的“技术痴”，虽不是汽车专业出身，但钻研技术的劲头数十年如一日。据长城的研发人员介绍，魏呆在生产、研发一线的时间远多于办公室，不少技术难题他常常是最后提出解决方向的人。毫无疑问，魏本人的“技术癖”让长城成为本土车企中的“技术派”，形成了美誉度。
魏很谨慎甚至有些保守。长城总部门前树立有一块“前车之鉴”石，每次企业出现错误都会刻上去以警醒自己；长城园区的道路被命名为“风险路”、“生存路”和“危机路”，更是把魏的谨小慎微表露无遗。有了这样的企业文化，什么钱该花、什么时候该节省自然要斟酌再三，“零广告”策略也就不值得意外。
魏很强硬甚至有些固执。军人家庭出身的他生就了一副铁血性格。2011年，长城回归A股，要办一个宴会答谢股票承销机构。手下征询魏建军的意见，办100桌行不？魏回答，就办一桌，一人发一个长城车模。
不久前，中国汽车工程学会理事长付于武对我说，长城最大的优点是盈利能力强。我想，如果没有魏对汽车技术的专注、执着，长城造不出好车，也卖不好车；如果没有他的谨慎，长城汽车的成本难以控制得住；没有他的强硬甚至苛刻，长城不会高效运转。魏建军的烙印，正是长城盈利的来源。
一直以来，人们对“一个人说了算”持反对意见。但我认为，那是对国有企业而言。国有企业一个很要命的问题是，企业不是“一把手”的。虽然我们常常听到国有企业里下级称呼上级为“老板”，也只能理解为对领导的恭维和拍马屁而已。这种所有制上的差距决定了，国企中“伪老板”一人说了算一定有其天生的局限性。而魏建军似的“老板说了算”背后，是他把企业看成是自己的饭碗和生命。民营企业的这种文化基础和特点，注定了企业在创业的道路上的成功与失败。因为魏建军，长城汽车才有了今天的成功。
现在的问题是，长城汽车“老板为纲”的文化是否要随着企业的发展而变化，怎么变？
我注意到，最近围绕长城的质疑还是集中在企业文化上。高管离职、军事化管理等等负面消息的曝出都反映出企业内部存在文化上的不认同，觉得英雄无用武之地、不能承受严厉的家长式管理。一句话，长城汽车应该建立一套科学的、能发挥更多人能动性的体系文化。
我不反对体系文化、更认为从“老板文化”到体系是长城汽车最终必须要实现的飞跃。但既然是飞跃，它一定是一项长期、艰巨的任务。其中最重要的是体系与利益的高度一致。如果做不到这一点，所谓的体系一定是企业内部的相互推诿、掣肘，是体系里所有环节的跑冒滴漏。这一点，今天的长城包括多数本土车企都还没有达到！这样的条件下，如果生拉硬拽个什么科学化体系，已有的长城汽车恐怕也保不住。
一个人的智慧比不上大家的智慧，老板说了算也肯定比不上民主决策更科学。长城汽车“老板为纲”的文化一定要变。我相信魏建军也懂得这个道理，但这个变化一定不是今天。一个人说了算肯定有弊端，但与当今中国汽车存在的那种七嘴八舌的夸夸其谈，各怀心思地摆花架子、假把式相比，我们宁愿要魏建军的“老板文化”。更何况，魏的身上还有那么多对干汽车的人来说本该有、但在大多数汽车人身上还很缺乏的优点。
李书福曾说，中国汽车的未来在民营。其实说的也是这个道理。不要看表面，一定要看本质。魏建军与他的长城汽车不必为今天的成功而歉疚。
