福特公司华人工程师进言中国汽车工业(一)

福特公司华人工程师进言中国汽车工业(二)

　　一位中国青年才俊只身前往美国探求汽车制造的奥秘，数年过去了，他成功地进入到拥有顶尖技术的福特汽车公司的核心部门，他终于有机会从内部对这个庞大而骄傲的汽车王 国进行审视，也有机会站在世界的高端对全球汽车工业做出更科学的解析。他收获颇丰，并怀着拳拳报国之心向中国的同行捧出了他的成果，这就是我们大篇幅连载的《一位就职于美国福特公司的华人工程师进言中国汽车工业》，今天刊出的是该文的最后一部分。

　　事实上，已刊出的文章前两部分在读者中引起的强烈反响是作者和我们始料不及的，几位国内著名汽车公司的老总向我们询问古风的情况，希望与他进一步交流;一位资深汽车撰稿人发表文章为古风先生喝彩，文章通过许多网站的传播更引起众人的关注。

　　一封独特的“底特律来信”，一块掘自他山的奇石，一番全新视角的金玉良言。更为有幸的是，我们似乎还找到了一个有益于中国汽车产业发展的宝藏，据了解,目前仅在美国三大汽车公司里就职的华侨、华裔及华人“白领”约有7000多人，在经济日益全球化的今天，他们无疑已成为一支推动中国汽车工业发展的不可忽视的潜在力量。

　　我们将继续刊出他们的真知灼见，敬请读者关注。

　　--编 者

　　取其精华--一位就职于美国福特公司的华人工程师进言中国汽车工业

　　日本人的“只买一次”

　　当今世界汽车工业发展格局中，除了欧美模式外，第二种汽车工业类型是日本和韩国型。这两个国家有很多共同点，它们全是亚洲国家并且全是美国在亚洲的关键盟国，国土面积小，资源匮乏，对于汽车发展，韩国国内消耗力极其有限。而日本自己的消耗力也远远小于其生产能力，并且主流产品以利润微薄的微型及小型车为主。他们的成功在很大程度上是依赖美国和欧洲为主的海外市场。研究日本和韩国的起步方式就能够看到我们开发真正的“中国造”汽车的必经之路。日、韩的汽车工业起步全部是在产品开发的基础上开始的，尤其是日本，一开始就能在美国的支持帮助下学习和吸收美国的产品开发和生产的成熟技术，研究模仿美国的产品，同时又在本国政府的支持下，依靠出口海外尤其是美国市场，在全球汽车市场上迅速攻下低档汽车的市场，进一步在此基础上依赖自己在发展中日渐成熟的技术和优势，更加迅速地进入中高档主流汽车的产品市场，一举拿下欧美汽车公司百年的发展成果。

　　日本人带给汽车工业最大的贡献就是即时生产方式(Just In Time)和质量管理(QC)。从某种角度将，可以说这是福特大规模生产方式的进一步演变，只不过这次汽车工业的革命不是发生在美国，而是由当时尚未人知的日本丰田汽车在学习总结福特生产方式的基础上创造出来的。这种方式彻底改变了世界汽车工业的格局和生产方式。《改变世界的机器》一书将丰田方式命名为“节净型生产系统”。其实质就是没有库存，零件在需要时才被运到生产地，紧密的生产车间布局，缩短的准备开发时间，管理阶层和生产工人共享信息，每个工人可以适应多种不同的装配工作。所有这些组成“节净型生产系统”的环节都是围绕着丰田“0失误”(Zero Defects)的最高质量宗旨。丰田在1999年投放美国高档次车辆市场的“苔原地带”(Tundra)卡车和与其共享底盘的“美洲红杉”(Sequoia)多用途越野车在2000年第一季度的全美顾客调查中双双获得历史上从未有过的100%“顾客满意指标”和“0失误”。对在此市场范围内一直占有绝对优势的美国三大汽车公司造成极大的震动。

　　与福特公司世界总部一步之遥的“鲁兹”(Rouge)车厂曾经是福特公司也是美国汽车工业的骄傲。福特公司70年代闻名一时的总裁爱科卡将其称为汽车工业最伟大的成就之一。“鲁兹”总装厂是福特一手精心建立起来的，包括了从铁矿石加工成钢材到最后总装出车的整个生产步骤。在近代的汽车史上这里是“野马”的出生地，同时也是丰田管理方式的起源地之一。1950年的春天，丰田本着朝圣者的心情第一次来到了“鲁兹”车厂。在丰田的心中，这里是他崇拜的圣地：福特是他心中的偶像，而且当时的“鲁兹”车厂日产量为8000辆，而丰田汽车公司仅能勉强保持屈指可数的40辆日产量。丰田在日本的同事在他访问期间，都担心丰田会在庞大的美国汽车工业面前产生“恐美症”而丧失斗志。事实上,丰田印象最深的不是“鲁兹”的先进，而恰恰相反，丰田感受到“鲁兹”车厂已经严重落后于时代的发展。在那次访美旅行中，丰田开始寻求如何在福特的大规模生产方式上创造更先进的生产方式，也就是后来著名的丰田生产方式。回到日本后丰田对他的同事发表了其著名的讲话:“我们要学习借用美国生产方式中所有最好的技术和方法，结合丰田自身积累的经验和日本的条件，创立丰田自己的生产方式，丰田汽车公司将会成为世界上最先进的汽车公司。”

　　很多人都知道日本在经济起飞的过程中以抄袭模仿别人的产品而著称。日本的汽车当然也不例外。当然这不是盗版抄袭，更不是简单地照葫芦画瓢。而是彻底研究搞懂别人的技术，然后根据自己的需要或者买来为己而用，或者在此基础上重新开发。我认为这是真正明智正确的方法。可以在短时间内掌握别人多年花重金才得来的成果，更能集百家所长于一身。其实美国的汽车公司一直就在使用这种“技术对照”( Bench marking )方法，并且都还为此建立了完善的设施和工艺流程。我们在开发我们自己的汽车产品时也要从“技术对照”这个起点开始。这种“技术对照”和委托国外设计公司设计有着本质区别。“技术对照”是在自己为主的开发前提下，由外来的专业力量解决自己一时还没有能力解决的难题。这是一个自我学习进步的过程，外来的先进技术和方法会在与我们配合的过程中被我们学习并掌握，成为自己的经验积累。而委托国外的公司设计是类似交钥匙工程，虽然我们有着全部的产权，但是实际上我们还是没有知识产权，因为我们还是不理解“为什么那么做，如何做”这些关键技术。日本人以“只买一次”而著名，就是因为他们坚持了“不懂我去问，不会我去学，但是一定要由我做”的原则。最近在中国汽车行业引起注目的“中华”轿车就是华晨集团委托意大利公司设计的产品，据其公关部门发布的材料，华晨拥有其100%的知识产权。是否真正拥有“知识产权”，这就要看华晨是否掌握了从零点起步开发新产品这个系统工程的管理技术，能否在今后的生产中随时改进质量，对产品进行优化设计，并且在5到6年的期间内推出在此车基础上的升级换代产品。如果还不具备这个能力，我认为“中华”轿车就失去了其设计意义，与购买生产许可证生产国外现有车型没有具体区别了。而且购买许可证可以更好地保证成本和质量。

　　1980年，美国汽车工业在日本汽车的强大攻击下，面临着全面崩溃的绝境。福特的高级总裁们终于向30年前的丰田一样，飞到了日本去朝拜丰田生产方式。虽然他们去学习的日本公司不是丰田汽车公司，而与福特联合的马自达汽车公司，但是完全按照丰田模式建立的马自达还是让福特大大收益于先进的丰田生产方式。1994年福特首次完全应用这种管理方式，重新开发了陈旧不堪的“野马”牌轿车，结果一举成功，在有限的时间和投资下，再次将福特久负盛名的老名牌推上了另一个新高峰。在今天的美国市场上，“野马”随处看见，而长久与其抗争的通用“火鸟”(Firebird)和“卡麦罗”(Camaro)却几乎从市场上消失了，在通用最近的信息分布中，通用已经决定放弃这两个车型的未来发展。“野马”的再次成功对福特公司更重要的是这个成就标志着福特管理方式的历史性转变。在现今的福特产品开发生产体系中，即时生产(Just in time)和质量管理(QC)已经成为每个环节的存在基础了。

　　把文化融入汽车

　　另外一个,在汽车中体现的就是文化成分。日本的文化在日本的汽车产品中得到了很好的体现，造型流畅，不偏不奇，趋于我们讲的中庸之道，适合各个社会阶层的审美观。内部装饰细腻协调，给人以舒服安逸之感。整车性能协调有理，使驾驶者和乘客感到最和谐的驾驶舒适性。我们的文化和日本同属东方文化，追求整体的协调和顺，同时也着重于细节上的精雕细琢。这是发展汽车工业得天独厚的文化基础。这也和为什么众多的设计公司产于欧洲同出一辙。在所有的生活用品中，汽车是最复杂，同时又是与我们在“感情”上联系最密切的工业制品。商场上老生常谈的“赢得顾客的心”在汽车这个特殊的消费品中得到了充分的体现。我们有着这个先天的优势，就要看我们怎么充分发挥了。这种文化带来的缺点是在某种程度上缺乏创造和革新力。日本人在进军美国市场和世界其他市场时感触到这种文化上的缺陷，于是在80年代先后在美国建立起各自的产品研究中心。其中以丰田在加利福尼亚建立的造型中心最为著名。由于享受到融合东方和美国文化所带来的优势，丰田加利福尼亚设计中心现在已经承担起其世界范围内的产品设计任务。

　　再看美国，不难发现美国是创新者的天堂。从50年代由宇宙飞行而生的“卡迪拉克”火箭造型到现今顺复古之风而推出福特“雷鸟”牌轿车，处处显示了美国文化中的创新立异。

　　虽然中国在不久的将来会成为一个汽车消耗大国，但这并不等于我们只是自产自销。随着汽车工业的发展，必然会将中国的汽车制造商们推向世界的舞台。美国市场(包括加拿大和墨西哥)作为现今和以后很长一段时间内最大的单一存在的汽车市场，一定也是中国汽车工业走向国际化跨国公司的重要一站。如何学习美国的先进技术，结合美国的国情将会决定是否能在这个市场中获胜。这些言论现在听起来好像梦人呓语，其实这是竞争中最终获胜者的战略眼光。汽车工业的兴起也就是一代人的时光。以丰田、本田为代表的日本汽车工业，和以现代、大宇为代表的韩国汽车工业都是在20到30年的期间内就从默默无闻变成主导世界汽车市场的力量。

　　丰田汽车公司在1957年首次进入美国市场，但是其在日本畅销的“皇冠”牌轿车却因为不符合美国消费者的要求和习惯而以惨败告终。在14个月的销售期间内只售出288辆。丰田公司在1961年悄悄撤出了在美国的销售，潜心尽力设计专门适合美国市场的家庭轿车，终于在1965年6月卷土重来，隆重推出“精心设计，完美制造，安全可靠，经济省油”的“花冠”牌轿车，为丰田公司在美国的业绩开始了崭新并且走向辉煌的一章(《美国汽车百年史》)。35年后的2000年，丰田美国汽车公司的总裁在评价“苔原地带”和“美国红杉”时终于承认，丰田在90年代这10年中没有正确把握住美国汽车的走向，忽略了卡车和多用途越野车的蓬勃发展。现在丰田公司推出的这两种“双百”汽车就是丰田对这个错误的改正(《美国汽车新闻》)。对于美国国内汽车制造商，这无疑又是一个巨大的挑战。

　　拒绝成为别人的“基地”

　　第三种模式就是巴西和澳大利亚的汽车工业。它们的汽车工业全部由国外的汽车公司所掌握，换句话讲就是外国汽车公司在那些地区的生产和销售基地。美国汽车公司已经认识到扶植日本和韩国汽车工业所带来的利弊关系。对于中国这个有可能成为世界上最大的汽车消费市场，理所当然是它们未来生存发展的一个重要环节。如果外国汽车公司有能力将我们的汽车工业建成巴西和澳大利亚的方式，这是最符合它们利益的方式。可以在现有的大规模生产方式上轻松地加上中国市场这块模块，能够在更大的市场范围内协调产品开发和全球化生产。

　　比如进入中国的德国大众汽车公司，就选用了当时现有的车型“桑塔纳”作为进军中国的第一个产品。由于设计与市场需求不符，“桑塔纳”是大众公司在欧洲和美国市场有史以来最失败的几个车型之一，销售量几乎为零。巨大的开发研制投资眼看就要付之东流，但是由于“桑塔纳”正好符合中国市场的需求，其在中国的巨大成功不仅将一个临近灭亡的项目转败而胜，更重要的是大众公司由此坚实地占领了中国市场，而欧美那些与其竞争的对手们还远远徘徊于中国的大门之外。这是一个国际化汽车公司全球经营的典型成功战例。

　　国外汽车公司领导的合资方式的优越性我在前面已经讲述过了，比如起点高、投资少等等。由于我本人不同意这种方式，所以我在此还要强调一下这个方式的缺点。

　　纵观上海“桑塔纳”的发展过程，上海汽车工业经济得益虽然是不可否认的事实，而且这也是经济活动的最终目的，但是中国的汽车整体技术进步了多少？我认为，除去因时代进步而带来的技术改进之外，上海以致于我们整体的汽车工业没有本质的技术进步。不过是在总装德国的零件而已，虽然这些零件基本都是国产化生产了。在设计上，“桑塔纳”陈旧落后，一个型号生产了十几年而且至今还在生产。在这种合资的形式下，我们远远没有“丰田”“只买一次”的能力。在面临其他国家汽车进军中国的压力下，上海大众的策略只能是再次购买巴西大众的成型产品。上海大众成为一个附属于德国大众的汽车公司，这样的策略是切实合理的。但是对于中国民族汽车工业却是收益极少，因为“桑塔纳”作为德国大众的设计成果，上海一方只是负责生产，对于产品的开发几乎是没有参与的，所以很难接触到设计试制的研究过程。

　　设想，让德国大众在上海手把手带领中国的汽车工程师完成从设计到测试的整套流程，从而使中国人能够学习掌握汽车及发动机开发技术，在下一次的改型换代中由中国人自己在上海根据国情而独立自主开发新产品，这在现在的条件下是绝对不可能的。因为这要求德国大众在上海建立具有相当规模的设计中心和完备的设备，在现今中国国内汽车需求和竞争的基础上，德国大众可以完全依靠其在德国和世界其他地区的研究机构完成其中国市场的产品开发任务，所以也没有必要在中国建立这样的技术中心。

　　再讲其质量。如果在美国生产的“桑塔纳”轿车故障率达到哪怕只有上海一半的比例，远在德国的总裁们早就会将所有的德国工程人员和全部的流动资金一夜之间调到美国来解决质量问题。因为美国市场太重要了，竞争的激烈性不允许有半点的放松。而在中国，因为“桑塔纳”在市场上的绝对优势，大众公司在质量管理和设备更新上的投入就会量力而出。这是市场经济的结果，但是对于中国汽车消费者来讲，这实际是对他们的不负责任。而对于急于引进技术的中国汽车工业，我们得到的只是临近淘汰的技术，而且仅仅限于制造领域而已。

　　两套管理体系三个功能部门为中国汽车大厦奠基

　　那么中国的汽车工业该如何发展壮大呢？我谈一下个人的看法。

　　第一要素是人。要有一个训练有素、团结合作、追求创新并且以年轻人为主力的企业管理、工程开发和生产制造的队伍。每个人的创造力都是无穷的，如果每个人都能在企业中得到鼓励去充分发挥其个人的创造性和主动性，那么他就是改变事物的“催化剂”。同时又因为每个人的能力是有限的，所以要将这些不同的“催化剂”集中团结起来，那么由这些人团结起来的队伍就是真正能改变事情本质的“创造队伍”。

　　我感到，美国和日本很多企业文化的一个本质就是要激发个人的创造力，然后将一点一滴的智慧集中起来变成改变事物的动力。对于如何发挥人的创造性，他们已经不再是简单地停留在人多力量大这种自然形成的方式上了，而是上升到有严格程序的科学方法。这是我们民族思维定式的一个缺陷。传统来看，中国比较推崇权威式管理，凡事都要有个章法，做事要有权威指导并做决定。这样容易造成大多数人过分依赖指导而扼杀了个人的创造性。在美国俄亥厄州的本田总装厂，本田美国制造公司总裁Shoichiro Irimajiri巧妙地运用美、日两国都盛行的棒球运动来形容这种鼓励个人创造性和主动性的管理方式：“当球被击出第三垒后，教练是不用规定哪个球员去抢球、哪个队员去护垒，因为队员们会自己作出决定如何反击，因而各尽其责。”中国新兴的汽车工业能否取胜，就要看我们的企业能否具有一个鼓励个人创造性和主动性的企业文化。

　　对于很多创造方法，都有大量的专业工程咨询公司专门帮助汽车公司进行在这方面的学习和提高。美国三大汽车公司在很大程度上依赖于这些外界的咨询公司，帮助其人员在这些方面的培训，我们也可以进行尝试，看看是否以此改进我们的思想及工作方法论。

　　第二个管理体系就是质量管理。在日本人把质量管理真正有效地运用到汽车工业之前，美国人就已经在这方面做了大量的研究和实践，只是没有向日本人那样认真推广到每一个细节并上升到一门运用广泛的科学。比如贝尔实验室发明的生产质量管理监测流程等，现在都是仍然被美国和日本的汽车公司广泛应用的科学方法。

　　质量管理的核心在于运用系统的设计分析和风险管理技术，在设计验证阶段最大限度地预防制止潜在的故障和风险，从而在未来的生产中能够严格保证产品的故障率在预定目标之内。这也是福特公司一直推广的福特产品设计及验证管理体系(DVP＆R)和福特产品开发系统(FPDS)里重要的基石部分。在福特的所有工程中心里都有专门的质量和可靠性管理部门，其质量管理工程师被编制到每个项目中，从一开始就参与项目开发管理，并运用不同阶段所需的质量管理工具和技术来协助产品开发工程师在追求功能目标的同时，也达到公司最高的质量标准。

　　我们的质量管理现在在很大程度上还处于产品最后的质量验收阶段。如何学习引进以预防为主的质量管理体系是中国汽车企业能否成功的另一个关键因素。

　　第三，要建立起一个分析中心进行汽车和发动机的对比研究。所有的汽车公司都在这方面下了巨大的投入，目的就是一个：了解别人的进展，学习别人的长处，对于我们起步阶段还有更重要的意义——如何设计制造自己第一代产品。

　　在分析解剖产品时，很多时候会发现自己对于某一个结构的功能和优越性不慎了解，我认为这才是真正借助国外设计公司、配件公司和工程咨询公司的时机。我们会有的放矢，针对某一具体问题向在这方面的真正专家咨询。在解决这个问题时，我们不但了解了其功能用途，更知道了其核心技术甚至其发展方向和程度，再回到我们自己的设计应用中，就游刃有余了。在未来的产品开发中，许多问题便可迎刃而解。这也是日本人在五六十年代采用的方法。

　　另外，产品分析对比对解决我们一个很大的先天劣势起着关键作用。我们不像美国人那样从小和汽车一起长大，几乎所有的中国汽车工程师在进入大学学习汽车之前，都没有汽车的具体观念，更别说拆来改去了。对于汽车尚未了解的人，怎么能够设计出世界一流的汽车呢？但是通过反复分析各种详细解体的汽车系统和部件，再结合到自己的设计制造工作中，就能够在很大程度上迅速弥补这方面的不足。

　　第四，我们的汽车工业要建立在以计算机设计(CAE)为本的技术基础上。CAE代表计算机辅助工程，包括计算机辅助设计、计算机辅助制造等等。在近些年的发展中，计算机技术在汽车工业的应用已经完全将“辅助”变为“主导”。大量的应用和模拟软件，比如有限元软件在机件功能、结构强度、运动力学、碰撞模拟等范围的广泛应用，大大减少了设计周期和经费，将很多过去投资巨大的硬件测试设备变得毫无价值，同时设计变得更方便、精确。

　　对于我们来讲，这方面的投资相对较小，可是完成的工作却很巨大，而且周期较短。通过了大量计算机模拟验证的设计，有着极高的达标率和可靠性。另外一个最新的计算机设计发展方向就是在产品试制测试阶段的“样品快速制造技术”(Rapid Prototype)。整个技术不过只有六七年的历史，甚至对于通用、福特等这些公司来讲也是崭新的技术。对于在发动机开发和产品模拟仿制来讲，这是最有效的方法。在中国的汽车企业中，很多时候不能进行很有效的设计和更新，就是因为没有能力将设计低成本、高速度地从图纸变成零件，因而不能验证和改进。我认为“样品快速制造技术”正是中国汽车工业最需运用的有效方法。

　　第五，要建立一定规模的测试中心。有效的测试是保证设计合格的最重要手段，很多硬件设施我们国内都有，只是分散在各个行业中。在资金有限的起步阶段，汽车企业完全可以借用别人的设备完成自己所需的测试工作。

　　所以有了这两套管理体系和三个功能部门，本着我们自己动手为主，以国际上的专业公司(配件商、咨询公司等)为辅的方针，我们就具备了一个国际水准的汽车公司之所以能生存发展的关键要素。剩下的就是看我们自己了，我们有没有能力和信心在这个中国复兴的世纪里对世界的汽车工业做出我们的贡献。(古风)