福田汽车的海外战略近期不断传出新的消息：7月12日，福田商务汽车在肯尼亚举行了产品首发，同日，福田汽车在肯尼亚的KD工厂正式投产；7月14 日，内罗毕市政府、北京市交通委、福田汽车三方签订了内罗毕市公共交通改善项目战略合作协议，福田欧辉客车将为东非最大城市内罗毕提供一整套交通运输的系统解决方案。
自2009年发布“2020战略”以来，福田的国际化战略一直在稳步推进和实施。数据显示，福田近两年的海外出口保持了逆市增长，年均增幅达到 10%-20%。目前，福田已在全球8个国家建立了销售公司，成立了19个大区、76个代表处和34个市场部，产品覆盖全球160多个国家和地区。
福田汽车的种种举措，不仅提升了其在全球市场的影响力，也显示出其海外战略正在提速。
全局
新兴、发达市场分步推进
通过稳扎稳打，福田意图把印度打造成其开拓海外市场的一个“样板工程”。
市场“排名分先后”
根据“2020战略”，福田的整体思路是“5+3+1”——将于近年在印度、俄罗斯、巴西、墨西哥和印尼5个新兴市场建设海外工厂；通过生产高端整车和发动机，实现北美、欧盟和日韩3个发达国家和地区市场的突破；“1”则是指在中国建设全球总部，建设全球创新中心、业务管理和运营中心，确保在中国市场的商用车领导者地位。
“要准备好，再走出去。”对于各个目标市场，福田在进入前均做了大量的前期市场研究、产品适应性开发和资源整合工作，并制定了不同的战略战术，目的就是深耕细作，稳扎稳打推进福田的海外产业化发展。
印度被福田锁定为五大新兴海外市场之首。如今，区别于福田海外汽车事业部，福田在印度设立了独立的印度海外事业部，并在印度建立了一个工厂。近两年，福田在印度的主要任务仍是市场研究、竞争对手研究以及适应性产品的开发等前期业务，如此稳扎稳打就是意图把印度作为福田开拓海外市场的一个“样板工程”。未来，印度将被作为福田的一个海外市场中心，覆盖南亚各国。
印度之后为俄罗斯，除了俄罗斯本身巨大的市场潜力之外，福田还希望通过俄罗斯辐射中东地区。“俄罗斯的车辆排放标准一直在升级。目前该市场有两类产品，一类是自己国家生产的低端产品，一类是欧美国家生产的高端产品。”福田汽车海外事业部副总经理万旭君告诉记者，目前，福田已掌握了符合其法规及排放标准的技术，同时车型价格要低于欧美品牌，以中端车出口为主的福田汽车，将依靠这一价格优势来进军俄罗斯市场。据了解，目前包括中卡、轻卡在内，福田在俄销量已达3000多辆，未来还将引入中重卡、SUV等车型。福田汽车在俄总目标是超过10万辆。
巴西则是福田的另一个核心市场。该国由于没有自己的整车品牌，目前汽车市场上以欧美国家的豪华品牌为主，相比于此，福田仍有价格竞争优势。同时，福田的合作企业康明斯、戴姆勒也在当地建有工厂，为福田汽车在巴西的后续开发和发展提供了便利。
发达市场先攻欧洲
同时，福田汽车也在为进入北美、欧洲、日韩等发达国家和地区做积极准备。“这些市场的产品结构以高端产品为主，已经淘汰了低端产品，但也给这些市场上的用户造成了过多的经济负担。”万旭君认为，以福田为代表的中国品牌作为三大市场的后发进入者，可以通过我国汽车品牌的规模优势来消化在这些市场所花费的成本，并以明显的价格优势，凭借“世界标准、中端产品”来进驻这些市场。
据了解，目前福田的一部分重卡、轻卡、皮卡在世界很多地方的主要竞争对手还是日本品牌。而随着康明斯ISG重型发动机的量产，福田汽车的发动机已可达到欧盟标准，因此就福田目标中的三大市场而言，最先进入的将是欧洲地区。
万旭君介绍，预计2018年或2019年，福田汽车将进入欧洲，随后则会以中卡车型为主进军日韩市场，美国市场则放在最后。
转型
营销模式取代传统贸易
“贸易模式没有后续服务，就没有持续发展能力，我们有过这样的教训。”
福田汽车海外战略的布局一目了然，其中最重要的一环，就是福田以营销模式取代了以出口为主的贸易模式。据了解，此前由于中国自主品牌过于注重短期利益，只重视出口，最终全军覆没或惨淡收场的例子不在少数。
“之前的贸易，是国内有什么，就给什么。”万旭君介绍，这种出口贸易往往就是签订贸易协定，通俗点儿说就是签单子卖车，待贸易协定到期，双方交易也就随之终止，因此不具有长久性。此外，贸易模式的另一特点是只卖车，不提供服务。对此，万旭君坦言，没有后续服务，就没有持续发展的能力，“我们有过这样的教训。”
这个教训发生在2004年左右，福田曾跟中东地区最大的物流商签了一个大单，销售了1000辆重卡，但由于后续服务没跟上，客户的抱怨很大，如今“再怎么弥补都很难了”。万旭君认为，这个教训也说明了贸易模式无法使发展持久，要想持久，卖出去的车一定要有售后服务。
2010年，福田开始由传统海外贸易向新型营销模式进行转型。其海外营销不只是单纯的宣传，而是针对客户需求，进行销售渠道以及售后服务等全方位的战略规划与布局。在开发渠道的时候，福田第一个关注的就是服务体系到位。其针对全球市场开发了国际化的售后服务体系，客服中心服务体系形成全球网络化运营。目前，在全球160多个国家和地区，福田都已建立了这样一套完整的营销体系。“有服务、有配件，解决客户后顾之忧。如此营销，才能抓住市场，做一个稳定一个。”
福田汽车海外战略的另一个重点就是选择有实力的经销商，并且很多经销商与奔驰共用；譬如，在智利，福田所用的经销商就是奔驰在当地最大的经销商。在选择强大经销商的同时，福田在海外同步推进全球统一的标准4S店，在全球统一标准和形象。
战略
产品因地制宜
福田出口车型的战略主要以中高端为主，同时强调产品的适应性。
产品的适应性开发则是福田汽车海外战略的另一个重点。“我们在选择进入国家和市场的时候，产品是很慎重的，要经过充分的市场研究，找到适用的产品。”福田汽车集团乘用车市场与品牌总监霍焱告诉记者，福田的产品很多，但并没有为了追求量的增长而盲目向海外引入车型，相反，为了中国品牌的长期发展，福田出口车型的战略主要以中高端为主，同时强调产品的适应性。
“以印尼、巴西、沙特为例，尽管三个地区都需要15吨的重卡，但因各区域环境、气候、路况不同，对车型的要求也不同。”万旭君表示，印尼是岛国，多是短途运输，车辆所经的山路起伏较多，并且由于该地是热带气候，多雨，紧邻海洋，空气中盐分较多，因此对车辆的要求是要能够防腐蚀，同时要有较强的爬坡能力；巴西则地域辽阔，车辆运输往往需要跑很远的路，不过地形相对较为平坦，因此对车辆的动力耐久性要求较高；而俄罗斯的大多数地区常年低温，雪天较多，重卡往往要行进在森林中拖运货物，因此对车辆轮胎的要求较高，每个轮胎都要具备驱动能力。
鉴于此，福田汽车销往不同市场的车型，都会依据当地需求进行相应改进。“这种改进不同于轿车，轿车的改进往往很小，但商用车则改动较大。”万旭君称，尽管每一次改进都对企业的前期市场研究、后期技术研发及产能等提出了较高要求，但为了增加产品的附加值，摆脱我国自主品牌海外产品的低附加值形象，福田坚持了产品的适应性开发。
“目前在肯尼亚，重卡方面没有盲目引进最高端的GTL，主要还是以ETX为主，这个产品的适应性很高。而由于当地市场习惯使用丰田的二手车，福田在非洲皮卡市场卖的就是高端产品拓陆者。”霍焱表示，福田汽车海外战术的实操性非常灵活。
值得注意的是，福田在拓展海外市场的过程中，对知识产权也非常重视。“我们十分注重知识产权以及体系的建成。在全球主要国家和地区，所有的福田汽车从品牌到产品，基本都注册了。”霍焱称，福田汽车是中国企业国际化进程中在全球申请商标注册最多的。
落地
实现生产属地化
福田希望不是建立简单的KD工厂，而是进行产业化投资，最终实现完全本地化生产。
产品的适用开发也对福田汽车的产能提出了很高要求。“全球各地对车型的需求都不同，同一款产品要满足不同的需求，对产能的要求很高。”
如何解决这一问题？福田的答案是海外建厂。“以泰国为例，这个地方的生产制造水平较高，以此为基地进行生产，就能覆盖很多地区，所以福田未来希望将其打造成覆盖东南亚的皮卡生产中心。”万旭君表示。
从最初的CBU模式起步，到如今的海外KD工厂建设，福田的下一步将是实现完全海外属地化生产。事实上，福田在“5+3+1”规划中的印度、俄罗斯、巴西、墨西哥、印尼五个国家不是建立简单的KD工厂，而是进行产业化投资，最终实现完全本地化生产。目前，福田已经在印度建立了一个工厂，同时打造了一个专业的团队。
印度之后，在俄罗斯第一步先是整车出口的模式，随后则会按部就班地推进建厂计划。在印尼，福田前期建立的KD工厂还在探索，下一步要依靠印尼关税的优惠辐射东南亚地区。而对于巴西市场，福田计划在2017年前后进入，目前正在选址。
“我们先做印度市场，再发展其他的，自主建厂方面主要是希望能先走出去，先有一个样板，也可以积累经验。一下子全铺开是不现实的，需要一个产业化的过程，要按部就班，前期要做大量的准备工作，包括产品研究、性能调整以及当地资源的整合。”福田汽车集团总经理助理兼战略与发展部经理赵玉峰表示。
据了解，预计到2015年，福田汽车的海外KD工厂总数将超过50家，集中在中亚、东南亚、西亚、北非和中南美洲等地区，覆盖福田现有的全线产品业务，产能达到13万辆。随着海外KD工厂的陆续建成投产，福田将进一步提高属地化运营能力及产品竞争力。
专访
对话福田汽车海外事业部副总经理万旭君
“用当地资源、当地人，在当地运转”
新京报：目前海外市场整体环境如何？今年福田汽车的预计销量如何？
万旭君：近两年中国汽车出口的宏观环境不是很好，中国汽车出口自2012年达到100万辆后，2013年出现下滑，今年上半年仍然延续下滑趋势，下滑幅度达到12.4%，出口形势进一步恶化。从结构上看，受俄罗斯、印度等新兴经济体经济不景气的影响，出口下滑的车型由原来的商用车延伸到乘用车、商用车全面下滑，中国出口面临的竞争压力越来越大。
在这种环境下，今年上半年福田汽车海外出口逆势增长，同比增长了近10%。预计今年海外总销量将达到7万辆。尽管数量上目前仅7万，但我们已建立起支撑20万辆销售的体系。
新京报：福田汽车在“走出去”的过程中，遇到了哪些突出困难？
万旭君：“走出去”需要漫长的路，一方面需要政府保驾护航，另一方面也需要自身水平的提高。
在“走出去”的过程中，我们遇到了很多困难。首先，每个市场的产品需求不同，设计就不同，需要进行较大改动，因此研发有一定难度，这也是至今没有商用车在全球通行的原因。其次，在整合资源的过程中，还需要面对各个市场的法规门槛。例如巴西，要交35%的工业税，若要在该市场实行金融贷款服务，巴西还要求企业零部件本地化程度要达到65%。同时，车企进入国外市场，还要面临各个国家的各种保护政策。例如俄罗斯要求国外务工人员必须持有劳工证才能办公，但他们会对劳工证的办理进行控制，时紧时松。
未来我们还要进行属地化生产，这个难度更大，当地的法规、文化甚至工会势力都会影响属地化进程，需要花很长时间来熟悉。另外，国外部分地区政局不稳定，例如伊朗，经常受到国际制裁，也限制了我们的有序推进。
新京报：“走出去”的下一步如何规划？
万旭君：我们的下一步目标是要从“走出去”向“走进去”转型——用当地资源、当地人，在当地运转。虽然我们目前的海外市场仍以派驻商务代表为主，但也在不断加强前端工作人员的能力建设。我们对于这些前端人员的要求是要具备属地要素，要熟悉当地语言及当地文化，建立属于自己的资源，当然也要懂产品、懂服务，如此才能形成前端一个有力的作战中心。华为总裁任正非有句话，“要让听得见炮声的人做决策”，我们很多业务的开展也注重前端人员的反馈，并根据他们的反馈来进行战略调整。
