徐锋 北京报道
两周前，北京奔驰完成年销售任务后——梅赛德斯-奔驰全年在华(不包含香港)共交付228,739辆汽车，同比增长11%——销售副总裁段建军宣布停止压车，引来经销商一片欢呼。这多少给多年饱受压库和价格战连锁影响的经销商看到了希望。
去年下半年以来，奔驰连续上市S级和E级轿车，新品产生效应还需要一段时间。从宝马跳槽到奔驰才四个月的段建军并不着急要业绩，他要改变的是让奔驰正常起来，“奔驰今后不再打价格战”是他一个具体措施。
用他的直接上司倪凯的话说，奔驰2013年是过渡年，2014年产品依然还要过渡一年。戴姆勒公司分管中国业务的董事唐仕凯和倪凯已经达成了共识，不受对手影响，按照自己的节奏来。未来24个月，奔驰还会有超过13款全新或改款车型引入中国，如此强度的引援在奔驰征战中国的历史中绝无仅有，这是戴姆勒为配合2015年中国达到30万辆销量开出的支票。
1月9日下午，戴姆勒大中华区投资有限公司董事长唐仕凯、北京奔驰总裁倪凯和北京奔驰高级执行副总李宏鹏在北京办公室接受21世纪经济报道记者采访。唐仕凯亲口承认，奔驰如果不想再当全球老三，中国区是关键。
《21世纪》：怎样评价去年奔驰的表现？
倪恺：我们在2013年3月份成功地建立了合资公司并整合了销售渠道，整个过程是非常顺利的，这让我们非常欣慰。奔驰在2013年实现了11%的双位数销量增长，并在网络发展，培训，客户服务方面都取得了一定的进展，对此我们表示满意。
唐仕凯：中国市场对于我和倪凯都是全新的市场，上任后我们不断加强对市场、经销商、客户的了解；明确奔驰在过去存在的种种问题，清晰地界定了我们的改进方向。经过一年，我们不仅成功地建立了销售公司，并通过奔驰强有力的产品如全新S级轿车，进一步向客户诠释奔驰的品牌价值。
《21世纪》：2014在经销商的网络建设上有什么新的计划？在售后和售前有哪些举措以提高服务的质量？
李宏鹏：2013年实现了新增75家经销店的目标并覆盖了36个全新地区。我们主要在三个方面进行了改进：第一个是客户满意度。此前我们一味地追求在客户满意度评估数值上(CSI)达到极致，而从去年下半年开始，我们将重心放在具体客户关爱项目的落实上，这是实现客户满意度的基础。
第二点是经销商满意度，我们建立了一系列厂家与经销商沟通的机制。2012年由于大环境的问题，奔驰经销商在盈利上不尽如人意。而从2013年截止到11月份统计的数据来看，经销商整体的盈利水平大幅度提升，盈利面超过了60%，奔驰对经销商的服务以及管理有效提升了。
第三点就是员工满意度，我们在成立合资销售公司后启动了PMI文化整合项目，在管理制度的基础上更加注重企业文化的搭建。2014年我们要实现100个新增网点，覆盖40个新增的市场，这对于我们来说也是有着相当的挑战。
唐仕凯：我们在中国市场上加快了经销商网络拓展的脚步是基于我们对整个市场形势的宏观判断以及奔驰目前在三四线城市的覆盖程度。与此同时，我们也看到了奔驰经销商伙伴对三叉星辉品牌的极大信心，他们非常愿意在开店方面做更多的投入，配合奔驰建立好我们的网络。
《21世纪》：媒体通常以销量作为同级竞争对手之间比较的标准，奔驰品牌定位和售价都比宝马和奥迪高，而销量则位居第三位，奔驰总部是否能够接受目前这样的排位？
唐仕凯：奔驰在美国市场和德国市场都是位居第一位的，我相信中国市场我们也一定可以做到这一点。在品牌溢价方面，我们更加关注为客户带来的价值。我们希望在未来与经销商一起，将我们的产品优势以及品牌价值更好地传递给消费者，比如我们在技术、安全、舒适性、远程信息处理等方面的领先地位，从而使客户更加认同我们的价值与价格。
《21世纪》：衡量一个汽车公司，通常会有销量，利润率以及销售额三个指标，上一个五年宝马通过牺牲利润率的方式提高了销量，接下来奔驰要扩大市场份额，会如何平衡这三方之间的关系？
倪恺：当然希望我们在这三个方面都能做到最好。我们销量预计在2020年重返全球第一的位置；2015年奔驰在中国的销量目标是达到30万。与此同时我们也要保证一定的盈利水平，这对奔驰以及奔驰的经销商都是至关重要的。需要明确的是，销量的提升不应当以牺牲品牌价值作为代价，我们需要向客户明确的是他们所购买的是奔驰品牌的汽车。
