“中国汽车产业论坛暨2013第一财经精英座驾评选颁奖盛典”于2013年11月21日下午2：00在广州香格里拉大酒店隆重举行。本次论坛以“撞击与反哺：汽车企业国际化与本土化路径探寻”为主题， 邀请了学术界、产业界、媒体等行业资深人士齐聚一堂，从微观到宏观多个层面共同铺设中国汽车业的创新发展之路，一同呈现汽车行业的年度思想盛宴。“中国汽车产业系列论坛”自2012年成功作为广州国际汽车展的官方指定论坛，继续秉持前瞻、高端、主流的宗旨，全面深悉中国车市，帮助中国汽车寻找未来的突破发展之路。
圆桌对话：探寻本土企业国际化路径以下为嘉宾圆桌论坛内容。
主持人：刚才透过几位的演讲我们把更多焦点关注在本土汽车企业如何更加真正意义上的进行国际化，同时国际化过程中我们可能遇到什么样的问题，我们如何解决它？有主机厂、有零部件企业，当然会有研究机构和市场调研机构等等。
接下来再次集合他们所有人的智慧跟台下的各位做互动和交流。下面进入圆桌讨论环节，今天圆桌讨论的主题称之为寻找本土企业国际化的路径。时至今日，我们是不是还要找路径？我们现在找的路径跟大家现在找的路径之间会否有差别，是一条什么样的路？接下来再一次邀请各位给我们提供他们的真知灼见。
这个环节当中我们请上的是：
饶达-全国乘用车联席会秘书长
高旭-麦肯锡全球资深董事、合伙人
郭谦-观致汽车股份有限公司董事长
陈玉东-博世中国投资有限公司总裁
孙晓东-吉利汽车集团常务副总裁
有请本环节的主持人钱蕾。
钱蕾《第一财经日报》产经新闻中心副主任钱蕾：饶达老师给我们上了一课，中国汽车工业发史的浓缩课；高旭老师从更宽泛的视角给我们呈现了跨国企业在本土化研发过程当中的现状和趋势性的分析；郭谦郭总更是从自主企业的研发路径深入浅出的给我们呈现了非常棒的自主企业探索国际化路径的样本；陈总也给我们呈现了跨国企业本土化的一些做法。
孙总还没有讲，我们第一个问题从孙总开始，今天圆桌环节主要是探索本土企业国际化路径，孙总是吉利集团的常务副总裁，我想问孙总的是吉利收购沃尔沃有三年多的时间了，从之前大家对吉利的看法三年来有很大的变化，刚才饶达老师也提到我们这个收购是成功的。今天我们不探讨这个收购在资本层面的意义，听说8月份吉利和沃尔沃开始联合打造一个研发平台，刚才高旭老师和郭总都提到这个研发平台的重要性，请问孙总这三年多来吉利到底从沃尔沃身上吸取了多少营养？
孙晓东：这是比较大的题目，探讨本土企业国际化，如果从吸取营养国际化过程来看，吉利在收购沃尔沃之前已经有尝试，收购了澳大利亚的自动变速箱公司，沃尔沃之后又收购了英国的公司。现在中国的旅游团体到英国去，很有伦敦形象的伦敦的士是吉利制造的，可能国人都不是很清楚。
回到这个题目学到了什么东西？吉利形成了什么东西可能更能够回答你的问题，通过这一系列的并购及国际化实践，吉利首先形成了国际化的组织和人才队伍，就是你的人力资源和组织必须是国际化的。第二个，它已经有国际的市场，它能够在国际上提供产品服务，而且它的品牌已经在国际上具有一定的影响力，包括吉利也是，吉利下一步可能去欧美，现在已经在南美、俄罗斯、中东有相关的影响力。
主持人：吉利的国际化在收购沃尔沃之前已经有了探索？
孙晓东—吉利汽车集团常务副总裁孙晓东：我是讲收购沃尔沃以后，吉利已经有一个国际化的组织和人才队伍，它的组织机构是国际化的。第二个，它的产品的销售和服务是国际化的。第三个，它形成了国际化的知识管理体系，这个很重要，你在某一个地方开发产品也好打造品牌也好，你都必须要有一个国际化的知识管理体系来管理，比方说我们都在一个国际化的共同的平台上工作，你的知识流将会流动，你的品牌宣传要点能够在全球范围内很快的流动，而且内部的资讯也可以流动。第四个，你要形成一个全球的融资能力，在任何地方做任何事情必须要有融资能力，不可能每天捧着一大堆钱到市场取，这是不可能的。真正形成供应链的时候是真正形成一个国际化的公司。
回到你最初的问题是吉利学到了什么，它就学到了这些。我们不能说吉利百分之百已经做的非常完美，还在进一步的完善之中，但是从前面六条来讲，我们通过一系列的并购、一系列的学习已经基本达成。
主持人：通过刚才孙总讲的，我们已经清晰感觉到吉利在收购沃尔沃以后的变化。我想问一下在文化融合的过程当中您觉得哪些环节在操作上是比较容易的、哪些是比较难的？
孙晓东：最早可能是文化层面的东西，实际上改革开放三十年中国人跟老外打交道没有太多的文化冲突，现在大家都理解了，包括全世界的老外对中国的认识也不像以前那么奇怪，中国的那些做事方法他们有的也能够接受了，甚至中国人在老外的餐厅里大声讲话，原来老外很不屑，现在也习以为常了，但是老外在会议桌上擤鼻涕，一开始中国人觉得恶心，现在知道他们就是这种习惯。现在文化上的这种冲突随着全世界走来走去，老外不断到中国来，这种差距已经小了，理解相当容易了。
当然还是会有一些冲突。不管收购沃尔沃也好，收购其他公司也好，在海外任何一个市场都会碰到知识产权的问题，专利的问题，这些问题就特别敏感，原来我们中国人或中国的企业习惯上不是太重视，就是我刚才讲的形成一个国际化的知识管理体系，比方说我们到巴西去卖车要开发一个发动机，我们可能要当地去注册IP，如果是跟博世合作我们怎么来分享这个IP呢，就是这个知识产权。我们到海外去比方说要注册品牌，一个不小心可能在这方面就会有问题。
主持人：从另一个角度，其实沃尔沃也需要本土化，跟吉利三年的磨合当中，沃尔沃在本土化当中吉利帮到了什么呢？
孙晓东：这个问题我回答不是太容易，毕竟我不能代表沃尔沃回答它学到了什么。但是至少吉利帮助它进一步了解全世界最重要的市场的重要性，它所需要的灵活性，它的用户特征，它应该有什么样的产品。
主持人：谢谢孙总。刚才孙总讲到了关于本土企业国际化中的收获。说到本土企业的国际化还包括跨国公司的本土化，它的背后都是一支无形的手在推，就是市场。刚才饶达老师已经讲到不能指望政策，可能重要的推手还是市场。对于跨国企业来说它不是活雷锋，它不会主动的愿意把这些技术转让给你。请问陈总，刚才高旭老师也说到我们总体还是一个比较低的水准上，跨国企业在本土化过程中是不是真的把一些核心技术带到中国来了呢？
陈玉东—博世中国投资有限公司总裁陈玉东：我们是这样定位的，我们是把合适的技术、中国需要的技术带到中国。比如直喷发动机的技术，只要国内企业有需求我们迅速在国内国产化，是第一个国产化的，因为直喷发动机的控制相对于汽车所有控制里边来讲是比较高端的。所以我们对于自主品牌和跨国企业品牌在中国都没有一个只供给跨国企业或欧企，我们都是一视同仁的。比如ABS9这个产品，第一批投放市场的客户就有中国的自主品牌客户，所以我们作为一个零件供应商既服务于全球的企业在中国，也服务于中国的企业在全球，一样的道理，我们把合适的他认为需要的技术给他。
主持人：跨国企业本土化的过程当中，以博世为例，在本土化的过程中难点是什么？
陈玉东：像一开始的信任、知识产权，我们在过去十几年当中都遇到这个问题。但是非常同意刚才孙总讲的，中国人和外国人之间文化冲突是有的，但是互相理解，都知道，不会觉得很奇怪的一些做法。所以困难逐步克服，我们对中国的投入也逐步放大，一开始进来的时候谁都担心知识产权，担心留不住人，目前大家的担心随着改革开放、随着过去的实践这些担心都在消除降低。研发也从一开始的应用开发逐步走向平台化的开发、系列产品的开发等等，也走向高端。这方面我们起步不太长的时间，我是在这个方向上。
主持人：高旭老师刚才在演讲中也提到知识产权是跨国公司非常非常关注的一个点，博世在本土化的过程中是如何处理知识产权这个问题的呢？
陈玉东：我们的知识产权有两个方面，一方面是在中国的专利服务于全球，每年有一百多项自创的专利在中国。另外也有一些全球的知识产权到中国来。我们的经验告诉我，我们中国的知识产权的保护还是不错的，我们有一些产品被别人抄去了，只要我们有注册的专利、有知识产权保护，我们到法院，比如说上海二中院和广东的法院，这些法院都会积极评判这个事情，我们有输的也有赢的，但是只要我们有理由的都赢了，我们也打赢了在中国的知识产权的官司，别人有的赔了我们知识产权方面金钱。知识产权方面我们不是很担心，前几年可能还比较担心，最近几年我们对形势还是比较乐观的。
另外是人才的培养，在跨国企业每个人都是一个团队当中的一小分子，失去了一个人，他当然是很重要的，但不是致命的，所以团队的协作造成我们团队的概念远远强于个人的作用。所以知识产权方面目前来讲感觉还不错。
主持人：谢谢陈总。接下来我要问郭总，刚才我们说吉利走的是一条具有自己特色的国际化路。刚才你也介绍到观致走的是全球资源，一开始就构建在国际化的标准上这样一条路径。按照观致这种模式，观致汽车的创造性可能来自于观致这个团队，这就意味着人、团队这些因素是观致的核心竞争力，我们知道观致汽车里面有很多牛人，他们每个人都有非常看家的本领，请问如果把这些单个的技术力量集成企业的体系竞争力可能需要很高水平的技术管理过程，观致是怎么做到的？
郭谦—观致汽车股份有限公司董事长郭谦：我觉得是两个层面，一个是技术性的方面，怎么把一个车按照国际水平做出来。我觉得汽车行业是一个成熟行业，我们不是要做一个别人没见过的种类、产品，这个行业的流程在一定程度上是成熟的。怎么把这个资源组合起来做成一个车的方法，这个在全世界是存在的，并不是说需要我们重新创造的。
回过头来看历史的话，韩国人原来自己不会做，甚至连机械画图都不太会的情况下，他们三十年前开始整合全球的资源，让谁会做谁来给他们做，三十年后就做出来了，怎么把方方面面的技术力量整合起来做出一个车，组成一个完整的流程，归根结底还是归结到人，我们既要各个方面都牛的人，还要有把各个方面整合起来也牛的人。一开始做企业构架的时候首先要解决这个问题，是先解决能够具备整合方方面面资源的人和构架，然后再去把方方面面的牛人招进来。第二是企业文化，大家从四面八方来要愿意去干一件事情，在企业里都会存在创业阶段这样的情况，大家从四面八方来愿意干这件事情。这样创业的文化和热情就能够解决其他方面的矛盾。当然大家对企业做这样一件事情和企业管理是愿意这样去做，如果这样企业可能和谐一些。
企业内部矛盾也不是坏事，企业矛盾促使大家思想的碰撞，达到新的平衡，多种文化的碰撞才能产生更强大的文化。
主持人：还想问问郭总，刚才提到技术管理，现在很多自主企业已经拥有很多技术资源，但是技术博弈上变成体系的过程中不是很完善，观致的技术管理是借鉴了一种什么样的模式呢？
郭谦：大家能够注意到，全世界造汽车的基本逻辑和方法是一样的，并不是不一样的。但是在不同地区、不同企业在一些具体方法上有不一致的地方。大家可能注意到了观致的这些老外大部分是从欧洲过来的，他们身上习惯性的认同的管理思路在大方向上是一致的。我们内部会注意到有些不一样的地方，有些宝马的人说把产品做成这个样子才符合客户的要求，这些是不一样的。
主持人：今天上午观致3轿车发布，之前我们一直探讨的观致模式可以说落地了，观致接下来如何打造观致这个品牌的灵魂？
郭谦：我们产品的基本定位是做大众化品牌当中有着更好的品质的产品，我们把A级车主要产品进行各方面的比较，确定我们的产品在各方面应该达到各种指标，我们希望我们的产品在各个方面都能够在主流的大众化品牌当中做的比较出色的，因为我们是一个新的品牌。从档次高低讲这是我们品牌的基本定位。
从用户喜好讲，有的人喜欢朴实一些的，有的人喜欢更时尚一些，我们的产品在文化特性上还是比较强的一种欧系特别是德系这样一种产品造型风格，体现出稳重、大气、内涵的风格。我觉得这种风格是当前中国市场比较主流的一种风格。
主持人：接下来我想问问高旭老师，您之前也曾参与了观致这个企业架构搭建的工作，前一段我们也知道观致通过了碰撞取得非常好的成绩，现在用观致这样一种新模式可以做出不比欧洲差的车。您觉得观致这样一个新的品牌在中国市场或国际市场的胜算机率有多大？
高旭—麦肯锡全球资深董事、合伙人高旭：首先有一点是值得肯定的，观致的产品在自主品牌当中是一个很好的产品，得到欧洲的认证已经实现。我觉得一个产品的成功到一个品牌、到一个企业的长期成功还是不同层次的，现在观致走了第一步，可能把产品做出来了，下一步对观致的挑战是如何把这个品牌真正进行好，如何把这个企业经营好，能够长期的建立起来，形成管理的体系，而不是项目团队，到目前为止更多的还是一个项目团队，大家把全部经历投入到把产品做出来，下面的挑战是品牌和企业的建设，如果能够把这两方面把握好，产品也好、企业也好前途还是不错的。
主持人：现在制造业都在强调转型升级，观致这个模式让我们看到了转型升级的可能性，你觉得这种模式对中国制造业有什么借鉴意义，它可以复制吗？
高旭：我觉得观致的模式是中国整车企业和制造业的行业在转型当中的一种尝试，并不是唯一一个成功的模式，能不能最终成功现在也很难下定论，不过这是一个很好的尝试，观众从建立到今天第一个品牌上市过程中的经验和教训肯定是值得其他自主品牌或是其他制造业企业借鉴的，包括组织全球化资源的能力、包括利用国际化资本的方法，我觉得这些都是值得其他整车企业或其他制造业企业借鉴，我觉得任何一个企业的背景都不太一样，完全的抄袭可能是不太适合的。
主持人：饶达老师，您刚才也讲到六大国企在合资格局里占到很大的比重，观致是一个新的模式，跟原来国企的模式不一样，我想问一问这些国有企业的国际化路径，他们该怎么板？
饶达—全国乘用车联席会秘书长饶达：事实上国有企业国际化开展最早，因为当时汽车厂都是国企，国企中的自主品牌乘用车这一块确实难度很大，难度大在哪儿呢？首先过去的经营模式总体上是错了，为什么呢？打价格战价格越来越低，最后偷工减料，产品不是技术进步是技术退步，在这种情况下市场一不好马上企业的市场占有率就往下滑，大家都紧张，紧张了以后再回头一想，哦，我们彻底错了。总得有一个过程，一个产品设计个三年五年都可能，现在才过去三年。
我们六大国企的研发队伍2003年之前没有萎缩的只有一家研发队伍，就是东风公司。在2003年之前决策大力投入研发的也只有一家，是长安，其他什么情况呢？六大国企中有一家的研发队伍就剩90多个人。能够出精品需要时间，在这种情况下确实国企很难。
自主品牌实力最强的就是这六大国企，六大国企如果不能发力，那些分布到合资红利的民企和中小国企就更难了。今年好在哪儿呢？一汽红旗H7、红旗L5(音)的上市那真是精品，但我去参观的时候红旗L5的装配工一多半是工程师，另外一半是技师，中国的汽车厂不会都是这么个样子吧。所以希望大家多给自主品牌一些时间，明年市场份额还是略有下降，都应该能理解，后年应该能稳甚至上来。这个我有信心，因为我一年班时间走了十四五家研发机构，看了以后很振奋，甚至比我认为大力投入的力度还大。举个例子，比亚迪今年建成碰撞实验室，在今年的评比中它拿了金奖，它就有这么大的力度，比亚迪13000多的研发人员，把原来的优势电池全用在汽车上，他们是最先上市的是混合动力，一个叫F3DM、一个是S60。我个人对自主品牌是有期望的，特别期望六大国企起码有五家在2015年能发力。
主持人：饶总，您刚才提到您对自主品牌是很有信心的，现在国企的现状一个是在研发动力上，合资这块利润很厚，是不是都投入到研发里去呢？这个动力不是特别足。第二个，大家知道国企都是任期制，这个老总五年六年就换了，不像孙总这个企业就是李书福李总，政策可能有连续性，制定一个长远的目标。对国企来说这是摆在眼前两个难以逾越的门槛，您觉得他们在这样的现状情况下应该怎么样去突围突破或规避这个问题呢？
饶达：这个你就不了解中国了，研发是作为政治任务给汽车企业领导下达的，你要是不使劲就让位，所以大家都比着干，才有这么几年往研发投资的钱。否则的话，那一千个亿可不是小数啊，是不是？中国现在自主品牌光建碰撞实验室的厂家是十家，我知道还有一家在今年年底或明年年初出来，2011年的时候才五家，就这么快，每一个碰撞实验室要1.5亿到3亿多，一个汽车企业不止这一个实验室，真正做全了，说句实在的，包括试车厂、包括全部实验室加起来要一百亿，一百个亿你才能够对所有的采购件做真正的实验，才能真正搞研发。比如说比亚迪投资三十个亿只是实验室，试车厂还没干呢，这是基本建设，还养着一些人做研发呢。
