从襁褓走向荣耀 专访长安汽车总裁张宝林
新浪汽车 黄春棉
“就我后面，你看，就是我们第三工厂，它占地300多亩，这是长安最老的工厂之一，它原来生产军品，而不是汽车。”长安汽车总裁张宝林指着一片看上去黑黝黝的厂房说。
1965年以后，这片厂房主要生产小口径火炮，它的造型两边高，中间短。而造汽车是1983年以后的事情，当时用木桩隔开，弄了一个生产汽车的厂房，这是长安汽车的源泉。
作为一家具有浓厚军工背景的工业集团，长安汽车可谓后来居上，在全国汽车行业集团排名中，长安汽车位居第四，但自主品牌的产销量却连续7年高居榜首。
“现在来看，它作为汽车生产厂已不合时宜，你看周边有民居包围，这也不符合现在的要求。”张宝林说。“但它见证了长安汽车的诞生，它有无可替代的历史痕迹。“
用不了多久，这些当年由苏联人设计的厂房将寿终正寝，新工厂将会采取现代化设计，但历史不会忘记长安汽车从襁褓走向荣耀的里程，这些静静矗立的厂房见证了一切。
开放与放开
对张宝林而言，长安有着特殊的感情，他是老长安的后代，几代人都在长安工作。“这个企业有着很丰富的文化底蕴，我感到非常的骄傲和自豪。”
长安是一个非常“老”的企业，或者说是具有历史传承的“央企”。1862年，随着“洋务运动”在中国大地如火如荼地展开，李鸿章在上海松江创办了当时的长安集团前身。“据考证，长安应该是央企里资历最老的，民国的时候是军工厂，随着中华民族历史的沧桑剧变，一直到现在。”张宝林笑着说。
每一段历史都是今天的映射，长安汽车也在厚积中薄发。在张宝林看来，它传承了一种精神：团结而坚韧，遇到挫折，有着不可征服的抗力。
相比长安集团，长安汽车注定是一个“比较年轻的企业”，据张宝林介绍，从上世纪80年代开始，长安落实“军转民”，来时涉足汽车行业，从1983年算起，刚刚30年，差不多与改革开放后的历史脉搏相衔接。如果从上市公司的角度讲，差不多20年的时间，“从这个意义上讲，又算一个新兵，特别在汽车行业中。”
正是历史与现实的交织，厚重与年轻的变革，使得长安汽车既有传承，又秉持创新，在开放和放开中前行。“肯定有底气，特别是最近5、6年，我们在自主研发方面，特别是自主乘用车研发上投入较大。”张宝林说，“长安汽车本部销售收入的5%，高的年份达到8-9%，投入到研发中去，十一五期间已经累计投入160多个亿。已经拥有一支5、6千人的研发队伍。当然，产品还颇受市场的欢迎，确实增加了我们的底气。”
张宝林的底气还来自于消费者对中国品牌日益提升的认知度和美誉度。“坦率地讲，消费者我们还有担心、还有疑问。但随着产品真正面世，消费者的观念正在转变。”
为了证实长安汽车的产品力，公司还曾推出过“从零件到成品”的见证体验：请一些用户到长安汽车，包括到生产线上来看，根据用户的需求，从底盘等零部件开始，将编号抄备案，然后到最后的整装下线，最终体验产品。“事后反馈，消费者对产品的品质很满意，而这时长安批量化生产的一个品质缩影，我们有这样的开放心态。”
两条腿与站得住
坚持改革开放，又坚持自主创新，这是长安汽车发展进程中的“两条腿”：独立而不封闭，开放而不依赖。
“过去讲两条腿走路，叫做坚持军民结合，军是一条腿，民是一条腿。随着宏观环境的变革，在汽车领域当中，坚持合资合作和自主创新也是两条腿走路。”张宝林说，长安汽车的变通由此可见一斑。历史上，军转民是一个国际性难题，特别是中国这样的社会主义国家，不打仗的时候军工厂就成为累赘，要国家出钱养活，“汽车的导入，让长安在军转民的进程中很顺畅，维持住生产线，留住人才。”张宝林说。
谈及长安汽车新时代的“两条腿走路”，最早跟日本铃木公司开展经贸合作。“当时，我们也在积极地采取消化吸收的办法，积极提炼自己的东西，比较早，比较艰苦。后来又有福特、马自达和PSA加入，但独立自主和消化吸收始终在坚持。”张宝林说。“未来5-10年，合资合作还要继续上台阶，沟通、协调，争取把它的发展战略做好；另一个层面就是自主创新，我们还会坚定不移地走，尽管这个比较艰难。”
张宝林说到这，举了一个简单的例子：从新产品的上市宣传力度来看，合资公司就有着自主品牌难以超越的力度。“合资品牌有很多资源可以拿出来用于推广，包括每个季度、甚至每个月都搞很多活动，有些新品上市后，加上在央视黄金时段的推广，一个月算下来差不多要烧掉一个亿。”
对此，张宝林表示，自主品牌目前最重要的是要把资源节省下来，真正在研发、生产中打造过硬的产品，让消费者有理由“投票”：自主品牌力确实比较弱，但做好产品品质是首位，更是提升品牌力的关键。
由于长安汽车从微车做起，提升品牌力一直是坚持不懈的重点，“这个也是摸着石头过河，做小车，但品牌影响力不够，我们就要慢慢做，一步一步来。”张宝林说。“现在我们已经从小车走到中级车领域，无论从产品规划还是具体营销，始终都是头等大事。总体来看，微车和轿车已经划分开。”
硬实力和软实力
转型与传承，变化与坚持，长安汽车的发展总是伴随着变通的智慧。在张宝林眼里，软和硬的结合，更是对现代企业提出的挑战，精细化管理和人性化关怀，组织化流程和电子化匹配，都将是长安未来需要协调和兼顾的重点。
“长安走的自主创新跟其他企业不太相同，其中有军工文化的影响，实际上搞自主创新，既要有硬实力，也要有软实力。”张宝林说，“从软实力的角度讲，长安传承150多年的文化，刻苦的精神，学习的精神，团结的精神，都是积淀。”
但发展企业还不能仅仅依靠精神支柱，企业现代化管理体系，更是必备的硬实力。“信息化是中国未来面临的一次管理革命，以网上采购为例，短短几年功夫，网购消费的能力甚至超过一个省的GDP。”张宝林说，“从2002年开始，长安就讨论电子化管理，首先是从生产线，ERP开始，此后是数字化研发、实验模拟等，然后在销售渠道也不断深化。”
为此，长安汽车提出“强大总部直达一线”的理念：销售作为一个流程管理，既保证总体的规范，又要兼顾区域特色。总部将推出一整套销售管理数字化规范，不能因为一时一地的变化，而引起区域销售的起伏。
“不能再依靠单兵作战，如果某个区域出现人事变化，不应该带来销售的起落。要把一套基本的管理流程贯彻下去。”张宝林说。
而体现在生产管理管理上，更是依靠数字化变革提升效率、捋顺关系：“原来在老厂的时候，直线职能式管理，厂长可能要到车间之间看报表，手工报表也可能就是三天以前的。现在企业做大，这种管理模式已经被时代所淘汰。如果没有电子化流程，根本就无法管控，无法提升管理水平。”张宝林说。
当然，最终还是要靠品质，转化为品牌。无论宣传也好，推广也罢，体验营销也可，“营销服务一体，市场渠道一体、才能不断提升消费者的信心”。在张宝林看来，自主品牌还有很长的路要走，但“软硬兼顾”的变通管理，是保障成功的关键。
