耿慧丽
“中国是奥迪的第二故乡”，这是奥迪乃至大众高层们提到中国市场时常挂在嘴边的一句话。作为首个在中国进行本土化生产的高档汽车品牌，25年来奥迪品牌在中国累计销量突破200万辆。受益于中国市场，奥迪获得了在全球的成功，不仅赶超至全球高档汽车品牌的第二位，更在不断缩小与第一名的差距。
追赶奥迪，一直是竞争对手在中国市场上无法避开的命题。而奥迪在中国高档车市场为何能长期遥遥领先，也是竞争对手们最喜欢探究的。2010年，站在第一个百万辆的门槛上，奥迪对自己的中国经验进行了总结：全价值链本土化。“全价值链本土化”是一汽-大众奥迪不可动摇的企业发展战略，正是在这样的战略决策促使下，一汽-大众奥迪在中国打造了一个强大的本土供应商体系、开发了本土化生产制造模式；更为中国一汽乃至整个中国汽车行业培养并输送了一大批具有国内顶尖水平的汽车技术、管理、营销人才以及数万名熟练工人，创造了数量可观的就业和税收。
市场驱动
1988年，一汽与奥迪签署中国汽车工业史上第一个标准的高档车技术转让协议，从此开启了高档车品牌进军国内市场的大门。奥迪汽车的母公司大众是最早在中国设立合资企业的拓荒者之一，凭借这层关系，急于复兴的奥迪品牌做出了授权在中国组装生产其产品的大胆尝试。这一举措当初并未引起其他高档汽车品牌的重视，甚至被视作在高档汽车阵营中处于落后地位的奥迪品牌急于追赶下的无奈之举。
对于早期到中国市场“淘金”的外国汽车品牌而言，“起大早赶晚集”的不在少数，败在中外双方理念分歧、利益争夺中的中外合资与技术合作项目一个接一个。但奥迪与一汽的合作却由最初的技术许可生产，升级为合资，再到全体系深度本土化，合作的广度与深度不断升级。
对于奥迪品牌而言，合作初期的磨合与矛盾，也让其认识到本土化的重要性，如果只是让中方充当代工厂的角色，无法调动合作伙伴的积极性，在销售方面更离不开一汽方面的资源与积极配合。只有最大限度的利用本土资源来生产和经营奥迪，才能实现合作双方利益的最大化。
因此，在随后的发展中，“市场需求”成为奥迪与一汽解决分歧与矛盾的重要参考依据，双方不再固守各自的利益与理念，而是让市场来做主导。
也因此有了在奥迪200车型的开发过程中，一汽开始参与外观设计、发动机匹配、副车架等初级开发，此后，中方开启了在本土适应性开发的尝试和探索。根据中国市场需求进行本土适应性开发也因此成为外国品牌到中国生产的“必修课”。奥迪适应本土化需求方面最成功的例子当属“加长”。1999年9月，奥迪A6在一汽-大众下线，它比德国原型车的轴距加长90毫米，整车长度增加近100毫米，截至2005年4月退市，奥迪A6累计销售20余万辆。
战略驱动
2006年，随着一汽-大众奥迪销售事业部的成立，奥迪品牌在中国实现了渠道整合，建立起涵盖市场、公关、销售、服务的崭新营销体系，全体系的本土化随之展开，到了2010年，一汽-大众奥迪百万辆在长春工厂下线，中外双方将合作多年的本土化总结为“全价值链本土化”模式，并上升至战略高度。
奥迪公司管理董事会主席施泰德表示：本土化是和中国市场的整体发展相关的，奥迪也在根据中国市场整体的发展情况来调整本土化的步伐。
毫无疑问，在过去25年中，一汽-大众奥迪已经在生产制造、营销与售后领域实现了本土化，张丕杰表示今后这些领域本土化也将进一步深化与提升。尤其是研发领域的本土化，则是中外双方对于奥迪今后全价值链本土化的重点。
早在2007年，奥迪在德国总部启动全新一代奥迪A6的开发时，中方工程师就已经介入。从2007年项目立项到2011年11月完成新一代A6 170辆的预生产，在历时五年的时间里中方做到了开发、规划、生产制造、质量控制、物流等环节的全参与。经历了新A6L全程参与的中方人员多达370人，每人在奥迪总部的培训时间均不少于1个月，甚至有中方人员长期在奥迪总部不同岗位上就职。
自2008年以来，奥迪在北京的工程师与一汽-大众的工程师为中国、日本及韩国市场开发出多套量身定制的信息娱乐系统解决方案，如支持手写输入亚洲字符的导航系统等，并并成功地为中国市场开发了呼叫中心等服务系统。
今年 2月 1日，占地超过8000平方米的奥迪亚洲研发中心在北京落成，奥迪亚洲研发中心包括奥迪中国设计工作室，负责车辆的外观、内饰和色彩装饰的设计与开发工作。设计团队将从亚洲的流行趋势中获取灵感，并将这些全新的元素融入到奥迪全球产品的设计当中。
可以预见，在培养输送大批管理人员、技术骨干与成熟产业工人之后，国际化的研发中心与研发流程，以及大批新锐设计师与研发人员，将是一汽与奥迪合作带给中国汽车工业的又一份厚礼。
正如第一汽车集团公司副总经理秦焕明所言，25年前一汽打开一扇门，将全球领先的汽车技术和经验引入中国；25年后一汽推开一扇窗，以更开阔的眼界，再创新的勇气，与各方真诚合作，“我相信，融汇中国智慧的一汽-大众奥迪必将成为推动世界汽车的动力。”
