长安的“慢攻”与“快守”

　　陈瑶

　　进入到难熬的炎夏。重庆气温，一度达到40摄氏度。

　　长安汽车正在步入最关键时期。一场关乎未来的生存竞争，才刚刚开始。此时，距离首款中高级旗舰轿车睿骋的上市，仅仅过去了两个月。

　　5月份，睿骋上市首月，公开销量成绩为1067辆。从绝对数量来看，这谈不上出彩。但对于一个新生车型而言，这是一个好的开端。在公开的汽车论坛上，网友一贯以来对自主品牌的攻击与不屑，在睿骋身上减弱太多，甚至多有褒奖之语。

　　一个消息是，2013年1月，在国务院机关事务管理局举办的“中央国家机关公务用车管理工作培训会”上，在诸多自主品牌同级车型中，各项指标，睿骋排名第一。

　　按照长安汽车对于睿骋的定位，主打公务车领域，这注定是一个小市场。更恼火的，这还是一个跨国寡头垄断的领域。即使国家已经加大对自主车型的采购力度，但必然会有一个较长的过渡期。

　　“公务车，每个月最多也就几百台的量。市场特别小，真的特别小！这个有压力。”长安汽车总裁张宝林，非常清楚这样的现实环境，但他给予内部上下的指示是，“这个关，一定要挺过去。”

　　所谓的“挺过去”，并不是单纯指销量指标。睿骋的战术，是要用质量、性能、品质、服务等一揽子计划，在公务车市场树下口碑。看上去，无甚新意，但自主向上，只有这一条路踏实可行。

　　在中高端市场的“抢位”游戏中，一直都缺少中国品牌的身影。即使近年，各大集团都在奋力以搏，但还未能让跨国企业感到“坐立不安”。现有的竞争格局，肯定不会有一头公牛突然闯入瓷器店那般，轰轰烈烈，但未来的入场券如何争取？现在，必须积累能量，以确保有可能获得的对手敬畏。

　　“两三年时间，我觉得睿骋将会迎来全面考验。如果时间再长，可能也撑不住了……” 没有回头路。张宝林此语，如同一纸军令状。好产品若没有好市场，只能说明是实施的方法，出了什么问题。

　　蓄势，待发。

　　如果总是用销量的眼光去看待发展，其实什么也看不出来。这个法则，适用于当下所有的汽车自主品牌。一夜腾飞的故事，并不多见。通常，故事的主角，往往都是遵循配角晋升法则。

　　曾经，微车出身的长安汽车，全国“攻城略地”，凌厉无比；在从微车转向乘用车的初期，也经历过坎坷和波折；交完了学费，如今的长安汽车却不着急了。守而必固者，铁了心的“慢”，只是为了更好的攻势。

　　“你的产品，与所有跨国巨头的产品，都在同一个市场上，完全开放，完全竞争，你究竟凭什么？”长安汽车工程研究总院常务副院长李伟，坐在那里，不停地向我们强调这个问题。

　　随着全球生产方式与平台技术的引进，自主品牌崛起的路径相对同质化，业界对于自主的探索激情有点被磨平了。长安汽车在扮演一个多数车企不愿意希望扮演的角色：坚持以自己的方式来冲击梦想，挑战极限，哪怕这条路，无人尝试。

　　有过误解，有过争议。“五国九地”布局，极大改变了整个自主研发的模式，也将研发之路推到升级的临界点，它甚至在一定程度上，找到了将全球资源与和中国商业结合的最佳手段。但是，这需要巨大的成本投入与执拗的耐力。

　　“我们看到汽车业时不时在‘城头变换大王旗’，每年都会冒出一些先锋者，但先锋者忽然间又会变成历史。那更高的层次到底是什么？花里胡哨的招式，我们不要。企业要做到不停地向前走，那么必须要坚定的目标和步伐。”在企业内部的会议上，长安汽车董事长徐留平不止一次地明确地告之。

　　“世界级！”多个场合，长安汽车都表态自己应该达到的段位。一家声名显赫的中国企业，拥有150年的工业历史，如若无法打造出世界级的汽车，这将会是一种遗憾。

　　长安汽车原本模糊的面孔，正在经由一系列车型清晰化。这个名单，包括睿骋、逸动、CS35、致尚XT…… 长安汽车将会往哪里走？一个关键点在于，你有没有能力，去应对未来。

　　恒定法则

　　长安汽车正推动着“第四次产品革命”。

　　第一次，以CM8为出发点，这家微车制造商开始涉足乘用车领域，与国际公司联合开发，却只能被动地听取别人的方案；第二次，开始摸着点门道，以“结构开发”为主，注重于“形态”的完成，奔奔由此诞生；第三次，战略车型悦翔诞生，企业研发理念实现重大转变，“结构开发”开始转向“性能开发”，以用户需求为研发原动力；这一次，则上升到以“品质开发”为主线，早在2009年逸动项目启动时，“品质开发”理念就逐渐导入。

　　这一转变，将解决自主品牌在细节问题上的通病。即使包括长安在内的自主车企，已经获得长足进步，但国人们还是认为，自主在细节上这样那样的瑕疵，让人觉得不太舒服。

　　以逸动、CS35为代表的第三代产品，市场追捧热烈，给长安汽车带来了不少的新意。在重庆，甚至有这样的趣闻，“不识讴歌，只辨长安”。玩笑归玩笑，不可否认，长安汽车在公众心目中的形象，分值大幅增加。

　　远未到成功之时。

　　“在第三代产品开发时，我们发现，虽然性能开发在某些指标上是领先的，但是做得还不够。比如，噪声控制做得非常好，但是在加速状况或者其他情况，会出现一些杂音，这会引起用户的抱怨。所以，我们的下一代产品要做得更好。”李伟坦言。

　　一个必须引以为鉴的案例是——当年，韩国汽车进军美国，因为品质不佳，即使售价便宜，也一直打不开销量。之后，韩国狠下决心，用10年时间提升汽车性能品质，最终获得美国市场认可。当然，其间代价，相当巨大。

　　“市场不会因为你是自主品牌，就给予特殊的宽容，相反，因为你是自主品牌，更不会容忍在品质上的丝毫疏忽。”张宝林告诫团队，长安绝不能重蹈覆辙，更不能因为已经取得的一点成绩而沾沾自喜。

　　要达成目标，并非易事。

　　一辆涉及成千上万个零件的汽车，不可能做到百分百的零瑕疵。而对于从未做过B级车的长安而言，随着产品阵营的丰富以及产品层级的上升，难度可想而知。产品要想得到市场认可，必须在动态与静态之间做好权衡，同时还要在理性与感性之间找到契合。

　　对标，是长安汽车自主之路的恒定法则。

　　这条路，可追溯到2006年2月，徐留平刚刚接手长安。彼时，他直接面临的棘手问题就是：刚刚起步的自主品牌，该向哪个方向走？

　　“如何认识跨国企业的能力？又该如何认识长安与国际之间的差距。”这成为徐留平给公司上下布置的两大任务。只有清楚现状，才能够选择正确的路径。“长安事业领先计划”也就此拉开大幕。

　　2006年之前，长安汽车习惯了“闷头做事”，只管造自己的车，其余均无关。直到悦翔启动，“竞品”的概念才被灌输进来。长安买回了悦翔所在市场销量前三的竞争车型，研发团队开始逐一拆解分析。

　　“我们要造国民车。当时大家不相信我们能够做出来这样一款产品。可别人的车好，到底哪里好，你说长安在哪些方面不行，你也要有对比数据，你只有基于竞争，才能形成我的目标。”

　　时任悦翔项目总监的刘伟，亲历长安自主研发史上这场重大的观念转变。正是以此为契机，长安搭建起了属于自己的性能体系。“对待产品，要像自己的孩子一样细心呵护”，这一固化的研发理念，也正是诞生于悦翔之中。

　　“当初做车，胆子很大，跑试验，发动机感觉不对了，换个发动机再跑呗。倒是现在，胆子越来越小，要改什么东西，必须想周到，一个一个环节验证全了，才敢实施。”作为一名老长安人，如今已是汽车研究总院乘用车二中心车身所所长，李昌伟亲自参与CM8、志翔以及睿骋的开发过程。他称，这是一个越来越谨慎的过程。

　　为了得到最佳的产品竞争力，在睿骋研发过程中，包括凯美瑞、雅阁、帕萨特、蒙迪欧，乃至在公务车市场独揽风光的奥迪，都是对标的车型。上千个细化指标，一一对比，从最开始项目启动，一直持续到结束。

　　产品力被明确为长安发展的根本。为了保持对标效果的关键，在于对细节的控制。睿骋样车出来后，因为密封条接角处的连接不是太精细，多了一点余料，尽管这对本身性能无直接影响，普通消费者也不会在意，长安硬是将这个看不见的瑕疵重新解决。

　　“一个细节的设计，有一点问题，我们都会重新修改，甚至把方案推翻。”李昌伟感慨。

　　回看6年多时间，徐留平不回避自己的欣慰。学习、借鉴、创新的路线，被证明是完全正确。这就好中国人吃西餐，起初感觉无从下口，一旦习惯，就会从“忍受”变成“享受”，甚至能够成为西餐大师，进而将中西餐饮文化的精髓结合起来。

　　精益的福特，技术的马自达，灵活的铃木。对标过程中，长安自主不再天马行空。“我们算是找到了感觉，至少长安上下，对汽车有了统一的认识，不再是瞎子摸象，只有局部的概念。所以，汽车是一个独具魅力又特别复杂的产业。”他说。

　　汽车自主，一个无法探底的深水区。“浅薄”，徐留平至今都认为，对于汽车产业，过去的认知，都只是停留在一个较低的层次，行走其中，每天都如履薄冰。

　　与自己比，长安确实坐在了飞速行驶的列车上；但与跨国企业比，长安依然还是个低年级的学生，需要补的课太多，脚步必须得更快。

　　长安福特新福克斯的热销，引发李伟太多的感慨。“在老款福克斯上，用户抱怨的油耗、噪声、智能化、动力……这些弱点都在新福克斯身上得到了解决，所以，顾客对产品的判断，是我们产品开发的核心环节之一，作为研发体系的驱动力。”

　　基于此，长安汽车在国内首创与经销商的合作伙伴，在全国建立六大消费者研究基地，现场进行消费者进行研究工作。包括意向客户、竞争车型用户、车主以及未来消费需求等各个方面。

　　在企业内部，长安成立了专门的产品力评分体系。李伟介绍，原来长安与长安福特产品的分值，差距在60-70分左右。而现在，这个分差大概为30分左右。“长安福特最新的产品，像新福克斯、翼虎，这个分值在730分左右，我们之前产品分值只有600多分，现在，以逸动为代表的后续车型，都能达到700多分，提升速度是非常快的。”

　　更为严苛的标准——福特帕斯卡40万公里试验，正在通过睿骋导入到长安研发体系中。这在业内是出了名的“难达标”，即使现在很多合资企业的产品，都有可能无法通过这样的测试。未来，包括睿骋级别以下的车型，都将陆续导入这一规范。

　　有时候，残酷，是解决问题的最好方式。“如果你的品质标准不升级，如果你不与合资企业站在同样的起跑线，未来你就无法参与竞争。”与跨国企业“真枪实弹”的过招，是李伟心中最理想的境界，而长安必须挑战自己的极限。

　　李昌伟则用“颠覆性”这样一个词，来形容睿骋所历经的考验。数据为证：之前，可靠性试验标准为4万公里，现在，则是16万公里的强度，相当于模拟用户24万公里的道路行驶。

　　即使还未成长为如福特这样的重量级企业，但长安力求向着这个目标努力。

　　张宝林透露了一个重要信息，2015年，长安汽车的产品要能够与长安福特全面对齐，而在2015年之后，将开始在各个领域推进超越计划。“每年，要保持比上一年60%的速度进步。”

　　在更具体的核心领域，长安汽车还有具体的宏伟规划——安全体系，2016年，将率先达到同期欧洲五星碰撞标准，2020年将满足同期北美汽车安全评价五星；NVH体系，2016年，要达到同期世界一流汽车公司的NVH开发水平。

　　顶层设计

　　自主品牌至今还没有冲击高端市场并将此转化为品牌溢价的能力，长安汽车包括在内。对于这一点，企业上下有共识。但这又是未来的制高点。

　　曾经，长安汽车关于自主向上道路的阐述，在业内被认为是“大放厥词”，微车企业何以能做成世界级企业？甚至在内部都引发争议。道理很简单，即使高端车型做出来，即使品质与跨国品牌同等，你也卖不出后者的价格。而中间的成本投入，却是一个天文数字。

　　“五国九地”、24小时不间断研发体系……长安汽车的研发盘子，至今都还有人认为太过激进。但以徐留平为首的领导班子，却鼓励研发团队大胆创新，也乐于开出“巨额支票”。

　　过去十年间，长安汽车累计在研发领域投入的160多亿元，在业内绝对是庞大的手笔。据悉，在国际公认的汽车研发领域292项关键技术中，长安汽车已经掌握了272项。不仅如此，“十二五”期间，长安汽车还将继续投入300多亿元用于自主研发和科技创新。

　　“你不持续投入技术，要想做强中国汽车业，那是天方夜谭。”对于那些急功近利的做法，徐留平深恶痛绝。“尽管自主车企盈利能力薄弱，无力承担大规模、持续的研发支出，但在短期的财务报表与长期的可持续发展之间，企业必须要有大智慧，大战略。”

　　“12万元，就是自主品牌的天花板！”对于这样的现状，长安渴望得到改变。但前提条件，如徐留平所言：“没有一批经典的产品，何谈品牌的崛起？如果我们的能力只能支撑做3个产品，那么我们绝对不会做第4个产品，长安的每一个产品，都要在它的细分市场里卖得最好，进入前三。”

　　在成长的路上善于自审。长安汽车成立于2009年的高端轿车事业部，在2012年开始放慢了脚步。独立于现有品牌的全新高端品牌，还未到出炉的时候，因为需要更扎实的产品力。

　　即使至今，自主品牌在长安内部尚未达到盈亏平衡的结点，但逸动与CS35，却给长安带来了口碑效应的增长，“研发红利”从2012年开始有了明显体现，如果2013年能够达成35-40万辆的目标，扭亏目标有望得到实现。前期的投入，是为了未来的发展不会出现空档，这种代价，自然在短期的财务表现中有所体现。但单纯的成本导向，对于自主品牌的转型之路，危害极大。

　　“定下来的路线，还必须领导亲自抓，每个环节都要参与进去，否则就成不了准则。” 顶层设计，决定了基层的执行。张宝林与董事长徐留平、党委书记朱华荣，正是长安自主研发道路上重要的三大推手。

　　强势的领导带动制度，在造型领域得到了最大的验证。

　　“长安所有产品的造型，最终决策者，都是公司高层！”徐留平说得很直白。企业一把手，某种意义，决定了企业产品的设计风格。就如乔布斯，他的设计思想由苹果的造型团队通过工程语言去完成。至于好与不好，如何与消费者的对接，则是由高层团队最后拍板。

　　睿骋的造型，被毙掉过3次；逸动的造型，被毙掉过8次。徐留平自言逸动是自己否决次数最多的一款车，意大利都灵造型中心的洋设计师们，每场定型会的否定结果，都会觉得无比沮丧。可最终，市场反馈的评价，却是极其之高。

　　设计思维的呈现，并不意味着艺术高高在上，正如服装设计大师的成就感并不仅仅在T型台，而在于能否吸引更多人将其作品穿到身上。

　　徐留平的个人形象，在业界有明显的辨识度。他年轻，时尚，具备冒险精神，同时又无比的坚持。这决定了他不同于第一代汽车掌门人。但是对于打造一个汽车品牌而言，这可能又是必要的。

　　研发领域不遗余力的投入，并不意味着是闭着眼睛花钱。成本是避不开的门槛。高品质与低成本，总是被归类为矛盾的两面体。但长安期望，在品质最大化的前提下，要做到成本最优化。

　　这一策略要求，最直接的难题，就是要经受住那些顶尖供应商高企的配套价格。

　　从逸动项目开始，大量国际供应商进入长安配套体系，其成熟的经验与流程，能够帮助长安在品质上获得支持。但是，它们的大客户，集中于诸多的跨国巨头，相对大众、丰田之类动辄几十万辆的供货量，自主品牌几万辆的需求，显得微不足道。以致在零部件与整车的匹配中发现一些问题时，供应商们给予自主品牌的解决方案，远没有与跨国公司的合作那般积极。

　　现实的困难，更多需要自身解决。

　　“以往，我们单纯通过供应商实现配套，也就是供应商提供我们所需要的零部件，而且我们听他们的指挥，他们基于自己的零部件基础去做。现在，我们自上而下地推进。比如，逸动需要达成新五星安全碰撞标准，这个总体目标下，车身怎么做？气囊怎么做？安全带怎么做？自上而下，而不是简单地做匹配。”

　　李伟介绍，研发过程同样遵循“顶层设计”原则，通过项目总体设定指标进行分解，每个系统需要达成什么样的目标，进而再分解到每个系统所涉及的部件指标。

　　相比于同行依然热衷采用的“外包”方式，长安汽车坚持要打造出属于自己的匹配能力。可以采购零部件，但是集成匹配自己主导。这不仅是成本降低的方式，更是一个消化吸收、提升自我的重要过程。

　　据悉，逸动项目，通过自我主导的优化开发费用降低了上千万元。而也是从逸动开始，长安的集成匹配能力得到大幅提升。

　　这条路，在睿骋身上体现得淋漓尽致。睿骋的工程化设计，完全由长安主导。关于如何做到这一切？研究总院副院长、NVH专家庞剑给出了两个答案，一是投入，二是研究。在大量的前期投入中形成经验，并在具体产品的开发过程中，发现问题，解决问题。

　　有没有解决不了的问题？“解决不了也得解决，时间节点都在那里放着。”

　　由于首次导入涡轮增压系统，整车匹配如何做？研发团队此前毫无经验。由博格华纳供应的涡轮增压系统，搭载到车身上却发出尖利的啸叫声，这让庞剑带领的NVH团队感到头痛。“第一次遇到这个问题，也没有老师来教我们。我们只有想办法，查资料，一起讨论，借鉴国际上的一些经验。”

　　既然是匹配问题，而非增压系统本身的问题，最终的解决方法，则通过改变增压路径，在进气系统、管道、终点器这套系统中加入消音结构，同时加入高频谐振腔。类似这样的情况，都成为研发团队积累经验的最好方式，相关情况被整理成论文，并此乃改成

　　按照研究总院副院长赵会的说法，整车匹配，实际也类似于苹果的模式，“Iphone的所有部件，哪一个是它自己做的呢？都是来自其他企业，但是它掌握有核心技术，它会告诉零部件企业自己的要求，最后实现优化集成，打上自己的logo。”

　　“每一款产品的研发，都是一个项目，都有项目总监把控成本。在这种情况下，看这款产品追求什么亮点，在亮点的打造中，成本也是可以小幅度调整。”庞剑说，“成本并不决定一切，有时候，一道工序我们多冲一下，可能只增加一毛钱，但是这个品质就会大幅上升。”

　　其实，这就是一种观念的主导，如果对于外界依赖太大，自己有多少潜能，永远都不会知道。

　　管理创新      

　　对于中国汽车自主品牌而言，什么是竞争力，说法不一。

　　“长期来看，肯定是文化竞争。但在二三十年内，产品是关键，核心是技术。”张宝林称，尽管整个行业都在打“技术牌”，无论合资还是自主，不过真正如大众那样，在公众心目中形成技术品牌认知者，并不多见。

　　长安需要一系列的经典产品，来形成技术DNA。其对于经典产品的定义——“拥有先进技术的产品，还要能够为市场用户所接受。这种接受程度，就是要求你的技术不能高高在上，而是切合用户的需求，甚至超出用户的期待。在技术化与商品化之间实现完美的对接。”

　　李伟对技术风险的坚持原则是：“一个产品开发的环节中间，必须是你的技术成熟度满足80%以上，你的产品才没有风险。你如果说有50%的东西你都还在研究，你就在做产品开发了，你的产品注定会失败的。就说你必须要保证你技术的成熟度。”

　　在内部，徐留平曾做过这样的警示：“公司所有组织机构的设置，乃至于人力资源的发挥，都要围绕着产品。如果你工作一天下来，反思这一天所做的事情，与产品没有任何关系，那你要当心，可能你这个组织存在的意义就不大了。”

　　更为严格的是，当每个部门在制定年初规划时，若有招人、加薪等相关需求，最直接的衡量标准是——这个部门的管理效能，是否比上一年增加了20%以上。

　　也许，会有人认为太过极端，但是，自主品牌的软肋，正是缺少有着明显辨识度的产品。没有产品，何谈品牌？寻找捷径，只能是虚幻。

　　支撑经典产品，是看不见的体系。造型、品质、质量、供应链、人才……要让庞大的研发机构有效地运转起来，并非需要某个如同杰克韦尔奇的管理大师，而是一种高效的管理创新机制。如徐留平所言：“汽车工业最难的不是技术而是管理。”

　　要知道，汽车产品有1.5万到2万多个零件，一般都有少则几十个，多则100多个专业人员在不同专业领域、不同地点，在不同计算机上同时进行设计。一个项目启动后，就像一台戏，什么时候该谁出场，都有着严格的时间进度节点。长安建立的CAPDS标准，即是按照这样一整套完整的开发和规范，对于管理开发、质量控制、成本控制、效益预算，都有着严格的限定，从而大大提升了协同效率。

　　在合资公司，几乎每个人都熟悉这样的一些教训：由于涉及中外双方的沟通，决策效率总是滞后于市场。长安是否也会重蹈这样的老路？其要管理的范畴，不仅是在重庆本部，还有北京、上海乃至全球五国的研发中心。

　　“如何让高成本的投入，得到最大的效率提升？”在长安内部，李伟被誉为研发团队的元老级人物。其是当年首批前往日本铃木培训的4名员工之一，也曾是悦翔的项目总监。如今，作为整个研究院的指挥者，他必须全盘思考。

　　早在2005年，长安汽车就与中国电信合作，通过DNN专线的搭建，以重庆为中心建立全球数据库，无论在哪个国家，研发中心都需将最新的研究成果导入，全球各地人员，根据相应的授权，查询到自己需要的数据，以推进整个项目的进行。

　　“原来我们也很担心，实施这几年，反而会觉得能够提升工作效率。因为我们正好利用各地的时间差，他们下班，我们刚好上班。而且我们可以随时开专线视频会议。”这种跨地域的协同，李伟将其比喻为“楼上楼下，非常方便”。甚至在某种程度，长安DNN专线协同平台，为中国电信做出了贡献，“因为一开始他们觉得难度很大，重庆、北京、法兰克福、德国、意大利……这么庞大的专线怎么去布，最终也还是实现了。”

　　沟通从技术来讲，已经没有障碍，但接下来的问题是，各个机构的积极性又该如何调动？国外的工作方式与工作理念毕竟不同于中国，但加盟长安的职业经理人，又要求能够更快带动长安研发体系的成长。

　　李伟透露，目前的做法，是推行项目结算制。也即根据总体战略，分解项目，进而分工。“一个项目做完后，我们又分给他们更多的项目，你项目完成的质量和速度快，获得的项目收入也相应增多，而且我们内部也有相应的激励机制，保证效率的提升。即使我们跨地域工作，但我们也是基于市场化的管理。”

　　长安汽车以严谨的CAPDS管理流程和联接全球各中心的DDN专线为核心，在全球研发模式中建立起具有绝对世界水准的管理系统和全球数字设计协同网络，将不同国家和地区的设计资源高效连接，以保证全球资源的及时共享，从而实现真正的“全球联动”，24小时不间断的全球协同设计，新产品的研发速度以及品质，比以前都大幅提升。

　　“CAPDS流程下，一个产品的开发有自己的主线，由项目总监掌握。围绕这条主线，包括采购、财务、人力、研发等各个板块建立自己的子流程，子流程是要服务于主线条。”对于自己所负责的安全领域，赵会如今有最大的信心，“这几年积累下来，我们按照严格的流程标准建立起来的一系列规范，有了最扎实的基础。按照规定动作去做，你想故意做出一台不安全的车都不太可能。一个环节不对，就像自动流水线一样，整个就会停工。不以人的意志为转移。”

　　为了让管理效能发挥到最大化，长安汽车自上而下展开极富雄心的管理建设。

　　每个星期一，是长安汽车的总经理办公会。所有与会者，无论身在何处，在周日下午5点前，必须提交自己准备讨论的内容，张宝林作为总裁负责筛选，从总体战略出发判断哪些内容能够成为会议议题。整个会议的题目、意见与结果，董事长徐留平都可以通过“总裁决策体系”查到，他的建议也可随时发送。

　　随着企业体积的日渐庞大，长安汽车的管理团队，需要有足够的数据和资源，去判断大势。比如，销售与研发的挂钩；采购与成本的挂钩；而所有的这一切，是否又与总体战略目标相匹配。

　　“我们正在准备打造管理决策飞行舱，通过这个体系，每天你打开电脑，所有重要的数据都会显示出来，你可以清晰地看到，有什么变动，而又有什么不正常的地方。”张宝林说，这就像飞行员，当他驾驶飞机到空中后，他不会靠眼睛去看路，而是根据飞行舱内的仪表盘。企业大了后，也意味着你会有看不到的地方。

　　长安越来越有国际范儿。在业内，甚至有同行的管理者告诉我们，长安会有希望，“因为他的每一步都走得很扎实。”

　　可是，万里长征也还只是走了一小段。

　　从短期来看，长安的平台化战略推进，还需要一定的时间。福特汽车一个福布斯平台，就能达到百万辆产品规模的段位，而长安的一个平台，至多也就是十几万辆。这样的距离，李伟坦言是自己最希望解决的问题。“制约的瓶颈，在于底盘技术水平。因为平台技术更多基于底盘姿态的调整。”现在，长安在美国的底盘技术中心正在加快能力建设速度，“未来，我们肯定是少平台，多产品。届时，集中在四个平台，打造20-30款产品出来。”

　　而从长远来看，无论是李伟、庞剑还是赵会，都承认一个最大的短板，在于基础研究的空白。也即如何提前布局未来10年以后的技术路线，这也是中国自主创新的通病。

　　包括福特、宝马在内的跨国巨头，它们有自己的科学院与创新中心，它们的研发人员更多承担着“科学家”的职责，着力于未来需求，储备大量的先期技术。而在中国，一个企业的研究体系中，几乎所有的人员都冲在产品一线，按照这样的差距，追赶可能需要若干年。

　　“汽车业是新技术不断涌现的行业，你不能只是跟随。所幸，我们现在意识到了，尽管现在能力与现实环境受限，但能知道自己下一步走向哪里。”在赵会的构想中，新型安全带、新型气囊、新型车身……都将是未来攻克的课题。一个好消息是，长安汽车后排气囊技术，已经申请专利，在全球处于领先水平。

　　于庞剑而言，尽管已经带领NVH团队率先走到了声品质阶段(打造有品质的声音，目前国内自主品牌更多处于第一阶段减震降噪)，但他最期待的画面是，当有一天，一辆车子从身边开过，仅是听声音，就能够知道这是长安的产品。“这就是NVH 的DNA阶段，就像是当我们听到家人回家的脚步声，都能够知道是我们熟悉的人。”

　　“汽车工业，是对人类生活影响最大的产业，没有之一”(张宝林语)，一场大变革不可避免，关键在于你是否做好了准备。