任勇：知天命 而今迈步从头越
新浪汽车 黄春棉
【东风有限十周年系列报道一】
对以步入“知天命”的任勇来说，今年注定是一个不寻常的年份，东风有限迎来10周年庆典。而极具传奇特色的东风日产，在东风有限的体系内可谓熠熠生辉。十年间，正是中国汽车快速发展，井喷向前的黄金岁月，生逢其时的东风日产同样借力而上，400万的保有量，高于行业3倍的增长速度，双品牌战略初具规模。用任用的话来说：“这十年走得不容易，既抓住了很多机遇，有很多幸运，又有很多值得反思的地方，再给我一次机会从来，一样的惊心动魄。”
或许这就是一个“知天命”的领导者最为实在的感言，每一个成功的样板，其实很难照猫画虎，既有历史的际遇，又有当事人的努力，其中的艰辛和付出，又岂是三言两语说得清。
草根出身孕育兼容并包
“无汽车背景、无东风背景、无日产背景”，如此的“三无”人员，却能在东风日产找到归宿。
从历史的角度来看，东风日产脱胎于“深圳风神”项目，当年一个无心插柳的决策，却成功引发东风和日产的全面合作，创造了国内最大的合资成果——东风有限。
“几千万的启动资金，当年投产当年获益，目前累计利税超600亿元，广州花都近一半的财政收入，来自于东风日产集群体系。”任勇说。
但在追逐美好的过程中，东风日产的艰辛不言而喻：“开始没有准生证，是黑户，上牌都很麻烦。”任勇笑着说。
作为登陆特区深圳的一种尝试，随着迁址广州，迎来了“野蛮生长”的十年。即便现在不愿再谈起“野蛮”二字，超常规的发展毋庸置疑。
“做企业希望能稳健发展，都说现在是微增长，其实体量已经足够大，将近2000万辆的规模，如何深入挖掘有效用户，维护老顾客，都有文章可做。”任勇说。
因为从无到有，这里英雄不问出身。在快销出身的东风日产市场营销部副总部长杨嵩看来，“以人为本”和“中日双方高度融合”是东风日产制胜的利器，“可能有的合资公司，花费40%的时间用于中外方的沟通，而在东风日产，我可以用99%的时间去做业务。”
负责经营管理的副总部长李军，也表示：人才建设更能体现兼容并包，当初的“百万年薪”、海归计划，如今的“东风日产成长规划”，人才建设首当其冲。
要“立法精神” 去斗争哲学
回顾东风日产的十年历程，并非一片坦途，创业之初也曾遭遇波折。
“当时的广州，有两个榜样在那里——广丰和广本，我们是追赶者。”任勇说，“合作的第一年，销量很不理想，6.5万辆的规模和两个榜样比，相去甚远。”
那段历史，任勇并不避讳，有车型投产的不成功，成本居高不下的制肘，更有中日股东方的分歧。这也就有“东风日产基本法”出台的缘由。
谈到“基本法”，核心思想只有一个，就是以中日股东双方的根本利益为出发点，立法成文，尊重商业立法精神。应该说，这也是东风日产为中国的汽车合资模式最好的“样板输出”。
据任勇回忆：当时就有“关于国产化的讨论”，理由显而易见，中国的消费者对价格敏感，价格优势要先行，直接要求就是降低成本。把这一点写入“基本法”，中日双方自然就达成默契。
时至今日，主管采购业务的秦华副总部长也强调：国产化的精神全面贯彻，但并非一定要100%，还要强调产品的竞争力。活学活用的理解基本法，不拘泥，不教条。因为出发点是维护合作双方的根本利益。
“基本法”还强调专注主业，不涉猎零部件等业务。任勇举例说：在收购云豹后，广东省相关部门强调“可以考虑收购其他企业”，花都区政府相关领导也找来，“说扩大审批用地和港口建设等”。根据“基本法”的精神，不可旁骛，很多“节外生枝”的项目也就此打住。
创新就要彻头彻尾
没有如果，只有践行，谈及未来，既是十年征程的梳归，更是新征程节点的开启。如果回顾任勇和东风日产这些年提及率最高的词，“创新”绝对是不二人选。
在产品开发和战略布局上，开创了启辰；在制造领域，导入日产的精益生产和管理流程；在营销方面，目前正积极推进大区制改革，针对广阔市场的区域特色，开展特色营销。
“从全球范围来看，丰田、本田可能做得比日产要好，但在中国，相信东风日产不逊色于任何一个竞争对手。”任勇说。
负责经营管理的栗原宪二副总部长，就颇有感受：中国市场增长很快，非常罕见。中国人做事快，有创造性，日本人计划性强，注重逻辑和数据。双方配合很默契。
谈到创新，任勇坚持不折不扣，“如果说此前是为了快速切入，启辰被质疑原创性不够，那么看看接下来的产品，一定会耳目一新。”任勇说。
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