车企产能扩张面临人才产品销售三大问题
人才、产品、销售能力这样三个问题，至少有一个将是那些正在中国市场上试图扩张版图的汽车企业所必须面临的问题
策略 STRATEGY / / ABR记者 孟为
4000万辆，这是中国汽车产业在2015年将要达到的一个保守的产能数字。国家发改委一次次地发布着汽车产能过剩的风险警示，但一个个新工厂仍在奠基或落成。
中国巨大市场的吸引力让很多车企根本无暇顾及市场目前的实际需求到底有多少，只要中国的经济平稳发展，它们就相信市场的空间会被不断释放。
但凡事不能一概而论，那些过去脚步缓慢而今增速强劲的企业并不会迂腐到让自己与那些挣扎度日的企业保持一致。事实上，理性的扩张产能并不简单，并非只是走上一轮“选地、奠基、盖厂房、买设备、调试、投产”这样一个看得见的流程，在它的背后，还有着更多的奥秘。
东风本田是一个不错的案例。
2012年7月10日，东风本田位于武汉经济技术开发区的第二工厂正式投产。东风本田执行副总经理陈斌波特意打了一条红色的领带，领带上的图案是人们熟悉的化学元素符号。他希望，“这是东风本田真正产生化学反应，进行质变的开始。”
第二工厂可为东风本田带来最高24万辆的产能扩张，从而使它的总产能达到50万辆。但欢喜和庆贺背后，陈斌波身上的担子并不轻。 三个问题摆在他的面前。
第一，如何能够保证第二工厂快速投产并迅速形成量产规模？
一般新工厂都会指派新的厂长来带领一个新的团队，逐渐实现产能爬坡，但它的弊端是新工厂的团队需要较长时间磨合。
陈斌波的思路是第二工厂由第一工厂的厂长同时负责，并抽调第一工厂内大量关键岗位的工作人员迅速提升工厂的生产能力。
这就要依赖于他从2009年来到东风本田后开始推行的重建薪酬体系、轮岗制度、设立东本学堂等人才储备和培养计划。
第二，新工厂生产怎样的产品？
新的产能如何得到有效的释放，这要依赖于畅销产品的支持。但对于大多数企业来说，新工厂的建设除了能够解决现有畅销产品产能不足的问题，还必须找到新的增长点。
东风本田第二工厂就担负着改变它只依靠CR-V单一产品支撑的产品格局。
根据规划，第二工厂将全部用于思域和思域平台产品的生产。陈斌波将开始着力打造东风本田在产品上可以与CR-V并驾齐驱的第二极。
陈斌波在接受《汽车商业评论》采访时曾表示，东风本田将计划利用思域平台开发更多的产品，如合资自主思铭，从而使思域释放出最大的能量来提供产能利用率。同时在市场终端借助CR-V的换代机遇，加强对思域的宣传，拉动它的销售。
第三，经销商能力如何提升？
对于市场规模较大、产品线丰富的企业来说，这个问题并不严峻。但是对于一些市场规模相对较小，如东风本田这样一直靠一两款产品打天下的企业来说，经销商能力的提升尤为关键。
打破高利润的温床，让经销商学会认识市场、适应市场是必不可少的工作。
2011年，陈斌波在年初东风本田受日本地震影响而下调年度目标的逆境下，提出了“登峰6016”计划，即2011年CR-V销量16万辆，到2012年初新一代CR-V换代前，CR-V销售总量达60万辆。东风本田也以此为契机在销售网络开展对销售人员、经销商的狼性培养。
由此，《汽车商业评论》认为，在汽车企业纷纷扩张产能之时，简单的数量增加并非是我们需要鼓励的目标，真正能够在扩张的同时对中国汽车工业起到更多人才和能力的培养才更为关键。而人才、产品、销售能力这样三个问题，至少有一个将是那些正在中国市场上试图扩张版图的汽车企业所必须面临的问题。
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