大规模人事变动下 尹同跃反思录
奇瑞历史性战略变革时期的重要谈话，阐明这场变革思想上的来龙去脉，为中国自主品牌的发展寻找新方向
ABR记者 贾可
当奇瑞传出如下人事调整消息的时候，我们已经预感到这家中国自主品牌标志性企业的战略转型或者说变革开始进入到了实质性阶段。
自2012年8月1日起，原奇瑞汽车副总经理陆建辉调至奇瑞汽车股份公司的母公司奇瑞控股任职，不再分管旗云汽车事业部、奇瑞汽车销售总公司、采购公司以及发展和认证部，同时不久前刚卸任奇瑞销售总公司总经理并重回质保部门的奇瑞副总经理马德骥，已经向公司递交辞呈并获得通过。
原奇瑞汽车销售总公司副总经理郑兆瑞扶正，直接向董事长汇报。而今年刚加盟奇瑞汽车负责品牌规划和产品策略等工作的总经理助理黄华琼则兼任销售总公司常务副总经理。尹同跃说：“我希望是年轻人在销售工作上能发挥作用，就是想让他们放手干。”
与此同时，奇瑞汽车还在其他高层人事架构上做出一系列的调整：其中旗云汽车事业部由奇瑞汽车研究总院院长陈安宁分管；采购公司由李立忠分管；鄂尔多斯分公司整车(四大工艺)业务由鲍思语负责，李立忠分管；鄂尔多斯分公司动力总成业务由冯武堂分管，鲁付俊不再分管鄂尔多斯分公司。
《汽车商业评论》认为，上述调整暗含两个方面的变化：一方面是奇瑞汽车股份有限公司将专心于乘用车事务，其他任何与之不相关或者干扰性因素将一并移除到母公司奇瑞控股中去；另外一方面原来有功于奇瑞打江山的老人逐步急流勇退，一批新人开始接棒并真正参与到奇瑞二次创业的洪流中去。
奇瑞当下的变革可谓具有历史意义的一次改良行动。2012年1月出版的《汽车商业评论》曾经以封面故事《变革》来记录这次中国汽车史上的重要举措。现在，这场变革已经日益向纵深发展。8月23日，奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃正式对外宣讲奇瑞发展战略，设定了从2012年到2020年的企业战略目标并明确了具体的内容。
2003年夏天，本刊记者第一次来到芜湖，写下了《奇瑞还能创造奇迹吗》一文，多年过去，奇瑞继续创造了奇迹，但是同时也显露了种种问题。
尹同跃坦承，从1997年到今天，奇瑞经过15年的发展，通过自主创新、快速发展的模式，已经成功突破了合资品牌的封锁。然而，品牌溢价能力弱、产品线过多过杂缺乏有竞争力的产品以及管理粗放、机构臃肿、效率低下等问题对奇瑞的可持续发展也造成过多限制。
那么奇瑞还能继续创造奇迹吗？没有真正的变革，奇瑞是不能继续创造奇迹的。很幸运，这一点尹同跃和他的团队已经从骨子里获得了认识，而其这次为自己设定的清晰发展战略本身亦充分地说明了这一点。
奇瑞的战略目标分成了三步：从2012年到2016年，成为中国最强的本土企业；从2016到2020年，成为接近、局部达到合资企业竞争水平；从2020年开始，成为具有国际竞争力的汽车企业。
为此，奇瑞确定建立一个统一的体系、回归一个奇瑞品牌(商用车品牌开瑞剥离至奇瑞控股，高端乘用车品牌瑞麒雪藏)、发展两个差异化的产品系列(E系列是入门级，主打经济和家用，A系列主打时尚和运动)，打造包括技术、国际化和体系在内的三个核心能力。
奇瑞最终希望通过组织架构变革，实现“纵向职能体系/资源整合，横向产品线拉动”的矩阵式管理体系，从组织上保障资源整合和市场导向，将技术优势通过体系转化为市场优势。
对于奇瑞，这是脱胎换骨式的变革，而且几乎已无调转船头的可能。《汽车商业评论》记者此次芜湖之行，奇瑞安排了一组担纲研发设计重任的研发高管座谈，同时陈安宁亲自驾车对标测试明年4月即将下线的代号为M16的A级轿车。他说，换在以往，这辆性能还未完全发挥到最好阶段的车，尹同跃早就命令上市了。
今非昔比，奇瑞上下已经深刻意识到了中国汽车业的严峻形势同时也深刻认识到了汽车业发展壮大的常识。《汽车商业评论》记者为此再次深入到尹同跃的内心世界，以下是本刊对之长篇访谈的核心内容梳理。而奇瑞汽车副总经理、观致汽车董事长兼总经理郭谦则向本刊记者解释了“从扩张到蹲马步”的奇瑞转型内在逻辑。他这样回答外界对于奇瑞变革能否完成的质疑：“过去的变革，是在总体扩张战略条件下出现的波动调整，不是真正的变革，但是它被人误读，觉得是一轮一轮的无效变革。”
“必须进入到另外一个世界”
很显然，中国现在自主品牌市场萎缩，不是说自主品牌比过去做得差，而是人们的消费升级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值消费阶段，买豪华品牌的人多了，这是一个关键。
中国的经济发展非常快，人均GDP去年大概是5400多块美元，已经进入到5000美元的区间，一个国家人均GDP达到5000美元的时候，人们的消费是要升级的。怎么升级呢？就是说不仅仅是要满足物质需求，还要满足精神需求，他要求体现他的身份，他要求体现他的社会地位。
中国改革开放三十周年，让我们进入了温饱阶段，下一代人全部都要进入品牌社会。我们这一代人可以说是没有品位的，对生活质量没有追求的人，一群没有生活品位的人要想制造出有品位的产品，很难。我们现在意识到这是一个问题。
每个人都认识到我们这个问题，自主品牌继续走过去的老路肯定不行，现在必须要打破我们这种入门级品牌的天花板，进入到另外一个世界。
建立一个汽车品牌谈何容易，首先是产品要对，就是你用什么办法去跟市场链接，让市场告诉你什么产品是应该开发的，是用户需要的，是哪些用户需要的；第二个产品一定要做好，质量要做好，可靠性要做好，耐久性要做好，同时这个产品要有品位，让人感觉像艺术品。
怎么才能做对？怎么才能做好？
一要有建立体系，体系是把产品做好的关键。过去我们也下了很大的决心，但多数的产品做得不是太好，主要是没有体系的支持，也没有一个很严谨的标准。没有体系保证，出来的东西一定会有问题。这样，市场越做越小，而参与市场的人越来越多，所以自主品牌才会很艰难。
二要有转变理念。譬如说过去我们做产品是给老板做产品，现在是给用户在做产品；不是老板在给你发工资，而是用户在给你发工资。这个理念差距就很大了；我们过去是价格战，你一块我八毛，我八毛你再七毛，就这么打。我们就在这个基础上压供应商，供应商不能不吃饭，所以他们就偷工减料，最后就恶性循环，我一定不相信你，你一定不相信我，没有共赢，没有互信。
“做汽车要求的不是一般素质”
奇瑞要想做大、要想做强、要想做久、要想多赚钱靠什么？靠品牌！品牌靠什么？靠产品！产品靠什么？靠体系！是靠体系而不是靠创新。创新是产品竞争力的一个纬度，而不是全部，而我这个体系需要全方位的。
我们过去对汽车工业的理解、对产品的理解、对制造的理解、对企业的理解，实际上都片面化了。做汽车实际上非常难，它要求人的素质是非常高的，不是一般的素质。
过去我们公司还处在非常幼稚或者非常浅薄的阶段，现代、丰田处在什么地方我们不清楚，我们处在什么地方自己也不清楚；人家为什么走到今天我们不清楚；人家什么样的体系，我们也不清楚。过去我们管理这一块还是很不上路子，没有太多清晰的战略，产品拼命地推，再做一个，再做一个，不太关注运营，不太关注市场，只关注产品。
我们过去自主品牌做的都是入门级产品，基本上都是低质低价的产品，做汽车门槛很低，新进入者很容易。
我们过去造车的时候更多是这样的，哪个车好卖，我们就对这个车研究一下，多大尺寸，实际上我们都是在就产品而开发产品。
我们过去是工程师在管理工厂，是工程师在开发产品，我觉得无论管理工厂还是开发产品，我们现在都要研究人，我希望能够有一天奇瑞不是工程师管理。
实际上，过去我们多数人不太理解什么是品牌，可能仅仅有那种感觉，真正对品牌的理解，要么不到位，要么是愚蠢的。
我们过去到国外企业去取经，别人就给我们介绍价值观、愿景和理念。当时我们就觉得，这不是浪费时间吗？现在回想，实际上人家真正是把企业的精髓、企业的圣经讲给我们听。因为只有靠企业的价值观、企业的理念、企业的愿景，我们才能把一帮人绑在一起。
我觉得我们现在通过这一段时间的反思，包括我们内部干部的一些调整，我觉得我们现在好像有了一些专业力。
“是市场把大家的思想统一了”
2007年的时候，我们提出来要走高端，走高端实际上是想到了目标、没有找到路径。我们也开发了瑞麒品牌，对奇瑞来讲就是双品牌战略，一个是希望在入门级，一个是希望提高一点。现在想来，这个提高不是我想进入到高端就进入到高端，你入门级都没有做好，你走都没走好，怎么能去跑呢？消耗了很多资源，浪费了很多时间。
当时，奇瑞喊出来要转型，但是我们不知道怎么转型。对手在什么位置我们不清楚，我们在什么位置我们不清楚，这个路怎么走？没人想到怎么走，所以喊了两年变化不大。
我们现在认识到做企业就是要做品牌，做品牌每个人都知道，但是做品牌的路径是什么？是不是做品牌就一定能够赢？也有做品牌的企业死掉了，但是你不做品牌，死掉的概率就更大。
自主品牌的出路是要建立品牌，品牌的基础是产品，我们必须把产品做对、做好。像现在我们做的这些产品，在过去早就上市了，达不到上市的水平，中国人就把它上市了。但是现在，我们的产品都这么好了，还觉得不行，还觉得能够进一步完善，是市场把大家的思想统一了。
这几个月，我们的战略路径算是讨论得比较清楚了。弄清楚了到底人家处在一个什么位置，我们又处在一个什么位置；想要达到人家的高度，我们该以什么样的方式来做。
我们凭什么成为一个国际企业？我们需要的资源是什么？我们如何去形成这个资源？不是说我想好了然后告诉大家答案，这个没有用的，一定是要大家达成共识。
用心干事和用手干事是不一样的
你说那时候，国民党军事力量超过共产党不知道多少，随便一个什么军阀出来都能把毛泽东撵得到处跑，但是那时候每一个军阀都不能变成中国的王，为什么？因为毛泽东被人撵得到处跑的时候，他想的是天下，他有一套主义、一套理论，非常鲜明，很多城市的女孩子、小伙子都奔过去了。
奇瑞从一开始就是一个有主义的企业，有追求的企业，但是我们可能在中间也有“遵义会议”，也会有“两万五千里长征”。奇瑞过去吃的苦头非常多，现在吃的苦头跟过去比不算什么了。
怎么样让几万人用心去给你干事情，这是一个很大的问题，这实际就是一个经营理念的问题。我们有一个愿景，把奇瑞变成一个世界级企业，这是大家共同的追求目标，这个使命不仅仅是我们自己的使命，也是我们所有员工的使命。
奇瑞也要变成中国的国家形象，体现中国的国家精神。我们做奇瑞不是就想赚点浮财，而是真正想把这个企业做成品牌企业。
用心干事和用手干事是不一样的，万众一心是一定能做成事的。企业就跟一个人一样，一定要有一个好的道德修养，你投机取巧弄虚作假，有一天用户一定会发现，用户是最精明的，他们就是选票。这个东西就是圣经，我们这些人退了死了，这种企业的价值观，企业的魂会继续传递。
“我们不是一下子就过去”
我们不是一下子就过去，首先是一个体系：一个研发体系、一个采购体系、一个生产体系、一个销售体系，我们这个体系的高度是合资公司的高度，或者是跨国公司的高度。我们还是要尊重行业规律，各个国家的企业不一样，但是理念是一样的，只有这样才可以高效运行。
奇瑞现在上面是经管会，下面就是一个个的专业委员会，每一个专业委员会解决专业问题，必要的问题上报。我们讲企业是一个火车，过去是烧煤的火车头，现在是高铁，每个车箱都有动力。现在每个委员会每个部门都在自我驱动。
现在大家思想应该是高度一致的，这种一致不是大家想的都一样，而是愿景一样。现在其实是公司各个链条都在发挥作用。过去不是，过去是什么呢？过去你们就是神仙，我就是皇上，没有我不知道的东西，这个事情我肯定早就想好了，所有的事情到我这都想好了答案，这实际上是过去的做法。
过去我们的领导理念是什么？领导脑袋瓜是最大的，下面都是傻子。现在看，这是不对的。我说我们现在要归位，主要是我要归位，我要像菩萨一样归到我这个位上，我在上面这一块就是把握公司各个职能之间还有哪些地方没有链接好，如果下面哪一块不行，要么就是理念有问题，要么就是能力有问题，该换人换人，该调整理念的调整理念，该提高能力的提高能力，现在就是在做这个事情。
我开会天天骂我自己，做错都是我的事不是其他人的事。我现在建这个体系有点像延安的整风运动，有一点点像。我们实际上有很多思想不一致，我们开会的时候争论得厉害。但是不改变是不行了。过去一些老员工，那些学习能力强的，跟上了；那些不学习的，跟不上的，就要被淘汰。当然我也在转变，我说我要是不转变也会被淘汰掉，有一天实在转变不过来了，就被安排到另外一个工作岗位上去。
“哪怕排名落后也要转型”
总量上，我们今年在全国还是第一，明年无论是国际国内，我都要在国内处在第一的地位，到现在我还是团体冠军，我希望到明年我单项冠军。但是这两年实际上没有太多有竞争力的产品在市场上投放，因为我们整个产品上市的门槛提高了很多。
虽然这样，哪怕行业排名有一点落后了，我们也要转型，这种转型是包括自我否定的转型。我们看到了我们的前途，看到了实现这种前途的路径，所以公司上下一心，坚定信心，该砍掉的砍掉，该调整的调整，让我们这个企业走到更正确的轨道上去。过去我们也有一些不好的习惯，人人都会讲，但是做的时候，总是执行不到位，会产生很多的损失。
如果再拖泥带水，老的也舍不得丢，新的也舍不得投，就可能阻挠我们前进。砍掉是很痛苦的，那是我们自己的心血，像孩子一样，但市场给我们的时间毕竟有限，我们还是希望尽快把奇瑞的产品线搞到新的高度，同时也清晰化。中国自主品牌企业业余选手迟早会被淘汰出局，所以必须进入到这种专业选手的行列中去。
奇瑞毕竟在之前攥了不少家底，我们买了一些股票，非核心资产在手上还有很多，奇瑞公司可以通过一些非核心资产的处置，拿回来大笔资金，可以对奇瑞进行支持，未来五年转型的资金需求是没有问题的，的确没有问题，明年我们靠非核心资产处置大概能拿到150亿。可以说，奇瑞现在这种人才资源和资金资源处在历史上最好的状态。
“迷茫过，但梦想没变，信心没变”
资金方面的压力不大，最大的压力还是怎么样去改变大家，更好地建立体系和流程，放手让有品位的人做有品位的产品。
我们迷茫过，但梦想没变，信心没变。不是说我们现在又处在一种很张狂的阶段，不是这样，我们在进步，别人也在进步，市场环境也在迅速地变化，用户的口味也在迅速地变化。目标我们现在清楚了，差距也找到了，我们一步一步走的这种路径也清楚了。
路径选好了，能够坚持走下去走出一些成果来，中间一定会遇到很多困难，我们吃的苦头够多了，再吃点苦头也是意料之中的事了，我们不怕吃苦，按以前那种方式再往下走，是要革自己的命的。
奇瑞的班子是无私的，想的是比较高的一个追求。我在会上骂最多的就是骂我自己，我是奇瑞的罪魁祸首，我给奇瑞带来的是最大的损失。现在大家的这种激情不亚于当年创业时的激情，处于非常亢奋的阶段。
奇瑞还有一个开放的精神，虚心接受批评的心态。观致项目体现的是非常融洽的中外关系，没有那种互相算计，我们非常坦诚，他们也非常坦诚，实际上处于一种以心换心的阶段。合资企业我们认为还是一种博弈的关系，处在一种战争的边缘互相算计互相防着，奇瑞实际上有一种开放的胸怀、包容的胸怀，能够把全球的资源有机地整合起来，谁来都是老师，谁来都向他学习。
“为什么我认为自主品牌很有前途”
韩国汽车当年走过的路比中国目前汽车企业走过的路要艰难得多，他们只有4000万人口的市场，中国现在有13亿人在家门口。他们当时4000万人口只相当于一个浙江省，而且他们是五个汽车厂在这方面拼杀，还能走出来现代汽车，我们为什么不能？
为什么我认为自主品牌很有前途，一定会走出去，不是说全部会走出去，一定会有几家能走出去，就像当年十万人的红军能走出去七千人。一个原因是国家成本低，我们运行一个汽车厂和外国汽车公司运行一个汽车厂，综合成本差得很远。我们可能管理费用比别人便宜，我们的工程师、我们的领导比德国比美国肯定要便宜很多。
除了这个国家成本以外，中国工程师的素养，还有中国人这种干活的拼命精神实际上也是其他国家非常少的，比如中国的假期在世界上是最少的，我们还能够加班加点愿意自己干，还有我们自己的团队，相当于一个创业者的团队，这个创业团队的激情比职业经理人的激情还要高。我认为中国企业这种生命力本身也是一种创造力。
第三个原因，奇瑞公司已经有了很多年的积累，我们有很多专项或者单项的产品创新，过去我们没有用线把它们串起来，没有体现到我们的产品竞争力当中去，就像一个钟表，每一个螺丝、齿轮都很好，但是互相不匹配，最后导致转的时候不准。我们现在这个体系建立起来了，这些散的点最后都会成为后面为企业带来价值的东西。
“进入到更大的有效市场空间去”
做一个产品是便宜的，而且会非常便宜，做十个产品是贵的而且非常贵。为什么？我们每个车的空调都不一样，我们变速系统每个车子都不一样，方向盘也每个都不一样，五花八门，最后你开发成本、采购成本、维护成本都是很贵的。现在要改变，就是平台化。我们现在就是压缩品牌，压缩模块，这样就把汽车的开发变成了一个积木式的开发。这样一个品牌就很容易做到100万台或者200万台。我们应该充分认识到，自主品牌，如果说不走平台化、不走模块化，死路一条。
我现在要把东西做好，做好以后进入到更大的有效市场空间去。中国自主品牌汽车现在低质低价，肯定是没有前途的，但是这样的市场会存在一段时间，这实际上是给我们时间进入到更高的一个阶段。我们现在主要是按照国际的流程去做，我们产品一定会进入到更好的市场。
为什么奇瑞把海外公司放在一个很重要的位置，也是当时学习了日本、韩国两条腿走路的思想，国内市场是一条，国外市场是一条，假如国内做到5000台一个月，国外做到5000台一个月的话，这样的话，我就很容易做到月销10000台单品。
月销10000台的单品销量，就能够赚钱；如果再平台化，三四个车集中在一个平台上面的话，我这个平台量可能就是四五万台的规模。如果我再跟合资企业或者国内其他企业共享平台的话，又能够给我摊销一部分费用。这样我的成本就会非常的低。
现在国际市场我做得很好，我现在这种产品在世界上大概占了三分之一的有效市场，三分之二的市场我们现在不敢进，或者进去也是偷偷摸摸地进，打着别人的品牌进去，不是奇瑞的品牌进去，我们后面的产品希望在2015年进入欧美市场，要是进入欧美市场的产品站住了，我想中国人就把这个天花板打破了。
汽车行业有没有捷径可走？
这是一个成熟的行业，这个行业成熟到什么程度，就是国外大公司不知道背后有多少人，每天不干别的事，就在想还有什么“歪门邪道”可以用，他们投入在这方面的资源和力量，远远比我们大。
现在，只要你现在能想得起来的技术，国外那些公司他们投入的资源都比我们多，投入的力量都比我们大，很多地方用专利已经把我们封死了。人都是一样的，你说我一个人领着一千个人，我脑袋里有的东西，他脑袋里没有？
这就像打球，我能不能用一个新的战术把别人打败，常常还取决于你是不是达到某一水平的基本功。这是一个重要前提，当你没有达到这个基本功的时候，我即使练绝招，除非完全颠覆产业现状，否则想走捷径是不可能的。
从目前情况看，还没有完全颠覆这种现象，汽车还是汽车，无论你用什么方式做，如果你做汽车的基本功没到位的话，连跟随都谈不上，更不要说超越了。现在有人就想，别人练的基本功我能不能不练，我认为经过福特训练的人(指奇瑞汽车副总经理兼汽车工程研究总院院长陈安宁，也指有过国际汽车公司从业经验的人)看不出来这样的迹象，可能没有经过福特训练的人能够看出这个迹象。
那么，是不是超越就完全没有希望了呢？这是一个成熟行业，但汽车本身的多样性也越来越明显了，这样就给到每一个厂家新的尝试机会。就像衣服一样，你说基本的做衣服的方法还会改变吗？你会创造出一个新的做衣服的方法吗？这个一般不会，但是衣服的多样性使得服装厂家还是不断有新的机会做这个事情，这个是可以去创造的。
我觉得对于自主品牌，普遍面临的问题，不是在创造独创性，首先要过一个门槛，如果不过这个门槛，基本功没到位，仅仅凭借一个独特的战术，可能偶尔打赢一两次，让你壮胆了，蒙上了，但是我觉得从普遍意义上来说，成功的机会是不会有的。
汽车行业是一个成熟的行业，我认为汽车行业在未来一段时间内我们也不会创造出太多的新的模式，一切问题实际上都可以在汽车行业和实践当中找到解决方案。国外的汽车企业养一个品牌的也有，养十个品牌的也有，品牌关系密切的也有，品牌关系不密切的也有，你就根据你自己的实际情况来找答案。
奇瑞的情况怎么样呢？企业的战略决定企业的结果，我们过去的战略，是不是错了呢？我想，放在那一段历史下是对的，那时，从零到有，从小到大，就是要快速扩张。正是因为企业采用扩张的战略，所以奇瑞才有了今天相对规模比较大的基础，有了这样一个基础就可以谈别的事情，否则的话就谈不了这个事情。
我觉得不能简单地讲扩张的思想是对的还是错的。这里还有一个前提，就是和什么样的环境变化相适应，就是你采用的是什么样的战略，这两个加一块就是一个结果。当然经营企业，总之在多变量情况下求解，不可能有一个简单的逻辑。
但也是因为过去有了这么一个战略，就是在环境波动的时候就要承担更大的风险。这样，现在奇瑞就到了蹲马步阶段，我们现在是在从扩张阶段向蹲马步阶段转变。从这个角度讲，过去的变革，是在总体扩张战略条件下出现的波动调整，不是真正的变革，但是它总被人误读，觉得是一轮一轮的无效变革。
现在我们蹲马步，现在的战略和过去的战略不一样，这一点是需要考虑的。马步不蹲好，进不了专业队。马步不蹲好，有可能一两次在专业队级别中取胜，但是马步不蹲好，想成为稳定的职业队是不可能的。我觉得这个是跑不了的，大家最后都得走到一条路，除非这个行业的技术、管理统统被推翻。这是基本的规则，是没有人能够撼动得了的。
因此，不能说现在做的事情和过去做的事情有很大的改变，而是说现在的做法和以前的做法有很大的改变。我们的产品不是进入到和其他的自主品牌产品的竞争阶段，而是已经进入到要和合资品牌的产品进行比较的阶段。
如果说和合资企业同类产品比较的话，我觉得从客观上讲还是有一些差距的，这既是产品的差距，也是产品开发全过程的差距，我们最终要把品质拉上去，就是要把整个产品的差距、体系的差距缩短。
时间是越来越紧迫，不是大家都有一个充裕的时间。
- 相关新闻
- 相关问答
- 分享到：
