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原创Frank o’Brien:国际拓展扩张需量力而为

http://auto.sina.com.cn   2012年09月06日 12:37   新浪汽车   字号:

  2012年9月6日-7日第三届全球汽车论坛在成都进行。论坛期间,与会嘉宾将围绕全球汽车行业新的发展机制、技术线路以及新的营销模式展开激烈交锋,深入探究汽车金融、产品定位、新能源汽车、汽车法规发展等细分领域,细致探讨中国汽车市场和中国汽车企业的发展以及全球汽车业普遍关注的“本土化”议题。以下为麦格纳国际亚太区的执行总总裁Frank o’Brien的现场发言实录。

麦格纳国际亚太区的执行总总裁Frank o’Brien麦格纳国际亚太区的执行总总裁 Frank o’Brien

  Frank o’Brien:我先分享一下我们的观点,我们的一级供应商的一些看法,我的观点和政府以及整车生产商不一样,我是来自麦格纳国际。我的PPT好象是出了什么问题。大体来说我会给大家介绍一个非常简短的介绍,就是我们怎样在国际上拓展我们的业务。

  今天麦格纳国际是北美第一大的一级供应商在全球是第四大,我们有300亿美元的销售。在全球我们有很多的员工,还有96家工厂。我们在1959年成立的,是加拿大成立的。我们当时是一个简单的厂房,现在我们花了15年的时间在美国建立工厂,我们获得了一些在澳大利亚的业务,在加拿大,在澳大利亚,和美国不断拓展我们的业务,在我们公司的历史上。我们作为一个小的工厂在加拿大,我们扩展到美国,在之后的9年我们又去了墨西哥。从1980年开始我们就成为了加拿大的一大供应商,在美国和墨西哥有业务,我们非常专注。到了90年代我们开始扩展到欧洲,我们的董事会主席亲自去欧洲拓展业务,我们也做了很多的兼并,因为很多的这种家族企业在欧洲,他们自己经营他们的企业,他们把企业成立之后,给他们的下一代。而且这个竞争在欧盟成立之后,他的竞争会加剧。所以说我们在欧洲的业务扩展上遇到了很多的障碍,比如说宝马只供应宝马的备件,奔驰供应奔驰的备件,我们想扩展欧洲的业务也做了一些兼并,我们最开始是把业务放在小的兼并上。有人也批评我们说我们没有关注亚洲的市场,实际上并不是这样的,我们把欧洲市场做足之后就到亚洲来。我们在欧洲扩张是在2000年之后。我们还有一个非常强大的运营原则,这个运营原则我们非常坚守,我们的原则首先是我们每个员工必须要记住:包括我们的管理方面,我们的员工的手册,还有分散号的管理,员工的授权,还有公司的宪章这些员工都是要熟记,这些原则我们不管到哪里都是要严格的遵守。

  我们的扩张是稳定的扩张,但是我们也会遇到一些困难,有时候会有一个过度扩展的问题,在1987年的时候我们有14家工厂同时在加强,大部分工厂在美国建设,突然遇到了一个非常低谷期,业务快速的下滑。我们当时现金流并不是很好,因为市场不好,所以说我们也不能够给银行还款,还利息和借贷。这样我们的话就找公司借钱,我们公司的创建人是非常自豪各骄傲的,但是1957到87年我们的业务是非常的稳定,但是之后我们有一个非常困难的阶段,但之后我们就学会很好管理我们的财务,我们就不会快速过渡的扩张,我们掌握好我们扩张和发展好的节奏,这个是很重要的。我们的轮胎、玻璃这些比较多的零部件,主要是给宝马公司供应的,但我们记住不会过度的扩张,你扩张的速度不要超过你财务的能力,这是我们收到的经验教训。

  我们到目前也知道非常重要的一点,首先我们欧洲进行的一些业务的扩张,我们从欧洲有一些大师帮助我们研究北美的文化。我们有很多人在加拿大美国之间流动,这对于我们公司了解美国文化也是非常有意义的,所以说我们在美国的扩张也是非常有意义的,还有亚洲,我们现在有一些移民在公司里面。这样的话通过这些人我们也可以更好的理解中国、印度等等这些地区的文化。所以说我们希望这些了解当地文化的人,尤其是对当地的文化汽车产品、管理都有经验,然后我们把这些人交给我们自己公司的管理层,怎么样适应这些文化。另外我们新进的员工也要进行这方面的文化培训,让他们当地了解的文化。

  最后举一个例子,一个筷子的例子,大家对于筷子是很熟悉的。大家知道如果你使用两根筷子的时候,如果两根筷子都很活动,你不会吃的很好,如果两个筷子固定你也不会夹到菜,如果你把筷子可以协调的配合,你才可以吃好饭,这是什么意思呢?我们一个时间注重相对有限的几个市场,我们一样专注,专注我们的投资,专注我们的管理,专注我们增长的速度。就我们一个时间要专注一件事儿,这个是非常重要的一点,同时使用两根筷子的时候你要专注,同时要配合的很好,这样的话你才会吃的更好。谢谢大家。

(编辑:DOVE)

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