建立一个体系回归一个奇瑞品牌

　　奇瑞的转型：建立一个体系、回归一个奇瑞品牌，发展两个差异化的产品系列，打造三个核心能力。

　　记者：还是调整的问题。从品牌架构上，过去我们有奇瑞、瑞麟、威麟、开瑞，现在又如何调整？

　　尹同跃：我们现在叫做建立一个体系、回归一个奇瑞品牌，发展两个差异化的产品系列，打造三个核心能力。开瑞品牌是商用车，它独立出去不再使用奇瑞商标，瑞麒是花了不少精力打造的，不会放弃，暂时把它雪藏起来。威麟就是退出市场了，大概花两年的时间。

　　首先是一个体系，包括管理体系、研发体系、成本运行体系，都是希望这个体系是跟合资企业一样，跟外资企业是一个体系，一个体系一个标准。然后是一个品牌，两个产品系列，三个核心能力——技术、国际化、体系能力建设。

　　记者：一个体系一个品牌两个产品线三个核心能力，可以公开吗？

　　尹同跃：现在就可以。

　　记者：那你的销售渠道怎么办？

　　尹同跃：销售渠道其实我们已经在计划了。

　　记者：这也可以说了？

　　尹同跃：对。原来的瑞麒和威麟品牌，逐步把他们调整到现有的两个网络里面去，就是现在的麒麟和奇瑞网，现在不叫麒麟了，就叫一个A网一个E网。

　　记者：两个产品系列A和E怎么讲？

　　尹同跃：针对不同的目标群体，一个是入门级，一个是比入门级别要高一点。还有就是讲过去12个研究院调整为一个，强调一个研发体系，一个采购体系，一个生产体系，一个销售体系，这个体系的高度是合资公司的高度，或者是跨国公司的高度，跨国公司的理念。各个国家企业不一样但理念是一样的。我们还是要尊重行业规律，科学的理念。

　　为什么跟路虎合作，我们依然觉得做品牌。我们中国还是一个穷得掉渣的国家，还不会有贵族式的享受。英国是老牌帝国主义，虽然那些人没有钱了，但老帝国主义的范儿还在那里。捷豹路虎东家换了很多，但是品牌没有倒，我们现在就是找产品背后的东西，怎么有范儿呢？

　　记者：刚才你给我展现的框架里头似乎没有观致。

　　尹同跃：观致是奇瑞创新发展的尝试。这个项目合作外方老板说，他坚信中国一定能创造出一个让全世界信服的品牌来。我们也是看到了这样的可能和机会，双方经过了几年的努力，投入了大量的人力、物力，特别是建立了一支被称为梦之队的国际化团队。前段时间，新出来的产品在专业范围内征求意见，大家的评价都很高，认为观致基本上实现了我们原来的设想。德国的品质，国际范，德国的认证。

　　记者：说说路虎这个项目。有人说奇瑞是自主品牌的一面旗帜，怎么最后又回去做合资了？是自主品牌干不下去了？还是为了捞一把钱？

　　尹同跃：为什么跟路虎合作，我们依然觉得做品牌。我们中国还是一个穷得掉渣的国家，还不会有贵族式的享受。英国是老牌帝国主义，虽然那些人没有钱了，但老帝国主义的范儿还在那里。捷豹路虎东家换了很多，但是品牌没有倒，我们现在就是找产品背后的东西，怎么有范儿呢？怎么能够把品位做出来呢？日本现在已经不行了，日本现在整个国家的品位不支持品牌往高度走，后面的就是韩国，再往下就是中国人，这些国家的成本运营越来越高，慢慢的就走不动了，但是德国人依然在往前走。

　　我们现在想做什么呢？我们现在想把亚洲人的节俭、精细文化发扬出来，另外我们也希望把欧洲人的开发，欧洲人对世界的感觉，欧洲人的生活方式能够做一种引领，作为我们做品牌的基础，就像我们当时把捷豹路虎办公场所选在上海附近，因为上海还是唯一具备做品牌的地方，安徽是不行的。我后来也跟一些领导汇报过，跟人家合资绝不是我们放弃自己的创新，而是为了加强我们创新的能力，自主创新不仅仅是技术创新，一定是体系创新和品牌创新，品牌创新就是理念，有很多理念的东西我们没有感觉到，因为我们没有在英国的环境下生活，但它皇家的多年积攒的东西真是值得我们学习。

　　我们认为自主创新就是提高自己的核心竞争力，自己的核心竞争力靠什么体现？实际上一个就是把品牌做强，因为只有品牌才是这个长寿性企业的基础。技术创新是一种方式，我可以买也可以自主创新，体系创新我们可以引进体系，品牌这一块实际上有很多东西是看不见、摸不着也讲不清楚的东西，实际上就是跟人家在一起感知的事情。比如说我们跟路虎合作，他们做品牌的第一人能跟我们陈总(陈安宁)面对面地把很多东西展示出来吗？实际上现在汽车的技术都是大同小异，不同的就是对品牌的理解。我们造的产品花的钱也不少，但一看觉得很土，这个实际上是一种生活的经历在里面，品牌里面有很多东西是说不清楚的。我们现在就是看产品背后的东西，产品背后的东西就是文化和人的生活方式的研究。如果我们还是自主品牌，不知道哪一天才能摸到这一点，我也不知道日本企业、韩国企业是不是摸到了这一点，但是奇瑞不是这样的，奇瑞的目标是变成中国的大企业，所以我们现在能挖到人就挖到人，挖不到人就跟人家学习。那么在这个方面，实际上英国人的品牌特色，它的品牌凝聚和固守还是很有特色的。

　　这也是一种学费，包括对一些人的调整、对一些产品的调整，就是要下决心！

　　哪怕我们的行业排名有一点落后，我们也要转型，这种转型包括否定自己的转型，我们是下了狠心的，不这么做就不可能有未来。

　　奇瑞之前还是攒了不少家底。我们有很多家底，这些家底大概有150到200亿。未来五年转型的资金需求是没有问题的。

　　记者：听你的解释，奇瑞这段时间以来动静很大，变化也很大，但同时我们有另一个问题，这样的调整意味着经济损失。产品也是有生命周期，投入产出回报有一个周期的，现在一刀切下去就意味着有些回报就没了，这个账你是怎么算的？

　　尹同跃：这也是一种学费，包括对一些人的调整、对一些产品的调整，就是要下决心！我们这两年没有太多有竞争力的产品在市场上投放，是因为我们把整个产品上市的门槛推高了很多。我们觉得，哪怕我们的行业排名有一点落后，我们也要转型，这种转型包括否定自己的转型，我们是下了狠心的，不这么做就不可能有未来。所以我们公司上上下下决心，坚定信心，觉得该砍掉的砍掉，该调整的调整，让企业在正确的轨道上走。如果再拖泥带水，老的也舍不得丢，新的你也舍不得投，而市场给我们的时间有限，我们还是希望尽快把奇瑞的产品线搞到新的高度，同时也清晰化。

　　记者：这个账算过吗？

　　尹同跃：算过。

　　记者：

　　在下这个决心的过程中自己内心是不是也很挣扎？

　　尹同跃：那是我们自己的心血，像孩子一样的，最后把它砍掉，实际上是很痛苦的，但是现在看来公司迅速进入了一个新的高度。

　　记者：决心下了，该调的也调了，接下来要从头再来。我们关心你还有钱吗？

　　尹同跃：这一块是这样的，真实的情况是，奇瑞之前还是攒了不少家底。我们有很多家底，这些家底大概有150到200亿。未来五年转型的资金需求是没有问题的。前面我实际上是花了三年时间，该处置的资产，该计提的我都计提了。这样的话我们认为明年这个账就能够进入一个相对正常的状态，明年我们汽车这一块主营业务自我运营应该是好的。

　　记者：接下来我们要看产品了。我们什么时候能看到全新的调整后的产品？对这些产品你又做何预期呢？

　　尹同跃：明年大概有五六款。我不想把这个推得太快了，因为明年很关键。再一个，明年整个经济的情况，车市的情况也不见得一下就好起来。明年对奇瑞来说是一个品牌往上突破的非常关键的一年。品牌向上突破的确是靠产品，但是需要一定的空间和一定的时间去维持它这个声音、维持在市场上的地位。我们希望有一个节奏感，这也是奇瑞历史上一个经验教训。

　　但我还想说，明年无论是国际国内，我都要在国内处在第一的地位。现在我是团体冠军，我希望到明年我能拿到单赛冠军。

　　我们讲过去是一个火车，燃煤的火车头，但现在是高铁，每个车厢都有动力，动车组，现在每个委员会每个部门都在驱动。

　　记者：面对未来，尹总还是很有信心。

　　尹同跃：梦想没变，信心没变，任何时候我都没动摇过。有迷茫过，我想总是能找到答案，现在郭谦过来快五年了，统一认识后的全新团队也建立起来了。集体的智慧一定能更好解决发展过程中出现的问题。政府现在对企业的重视，奇瑞现在这种人才资源和资金资源也在历史上处在最好的状态，同时我们整个管理体系化了，对资源的平衡、对风险的控制都是最好的，我们认为更加有信心发展好奇瑞。但是我们还是给自己加压，我们总觉得不是说现在又处在一种很张狂的阶段，不是这样。我们在进步，别人也在进步，市场环境也在迅速地变化，用户的口味也在迅速地变化。当前，我们把目标搞清楚了，差距也找到了，我们一步一步的这种路径现在也清楚了，实行的一些路径、一些资源准备相对来说也比较清晰了，接下来就是怎么样把老的奇瑞精神发挥出来，怎么样把东西做快怎么样把东西做好，怎么样更好地让大家去为我们共同的事业和共同的梦想往前推。

　　记者：刚才你提到了老奇瑞精神。我们知道那是一群人怀着一种中国人造车的梦想和激情。新奇瑞这种梦想和激情依然没变，变的是什么呢？

　　尹同跃：我们讲过去是一个火车，燃煤的火车头，但现在是高铁，每个车厢都有动力，动车组，现在每个委员会每个部门都在驱动。

　　奇瑞中层以上干部说，每次尹总骂得最多的就是他自己。说心里话，我也曾经非常难受。这是一个既难又痛苦的过程。

　　记者：说实话，来之前我还在想，怎么来与你进行这次对话。因为一定会涉及奇瑞在过去走过的弯路，犯过的错，甚至是教训。很多企业就怕说过去，说过去就意味着批判，意味着否定，意味着对前任领导的不尊重。但结果我发现这种担心是多余的。其实，说奇瑞不应该犯错是不对的，中国自主品牌汽车发展本身就是个新课题，奇瑞又是首先的趟水者。但尹总你能如此坦诚地不回避问题，这样的勇气很可贵。

　　尹同跃：奇瑞中层以上干部说，每次尹总骂得最多的就是他自己。骂我是奇瑞的罪魁祸首，我给奇瑞带来最大的损失。说心里话，我也曾经非常难受。2010年北京车展后，我们看到，奇瑞转型没有真正转过来，与跨国企业的距离没缩小。国内同行反而追上来了。我们很难受，开了三天干部会，会上吵了三天。有人说那是奇瑞的“遵义会议”，但最后大家统一了思想，想到了改变，想到了调整。这是一个既难又痛苦的过程。

　　记者：实际上就是自我批评。

　　尹同跃：奇瑞的班子是无私的，大家想的是比较高的一个追求。

　　没有品牌驱动的创新是没有意义的。我认为，创新首先意味着要敢于否定自己，打破旧世界才能建立新世界，不断否定就意味着不断进步。奇瑞就是创新，现在依然是创新，而且是更高层次的创新。

　　记者：一个企业的变化其实是一个文化的变化，不断总结，知错就改，敢于直面自己、挑战自己，甚至否定自己。这是我今天与尹总交流后的一个强烈印象。我想，奇瑞的文化核心还是创新，创新一定意味着风险，意味着犯错。经历了一轮调整，你是否对创新有新的体会？

　　尹同跃：不久前，我在北京参加了一个科技创新大会，我讲了一个观点。为什么国内创新投入比较少，因为国内没有大量的品牌企业，很多中国企业不追求品牌，为创新而创新，这种创新最后变成企业的负担，这个企业再也不创新了。那样的创新变成了一种破坏力。

　　有一次我在北京见到一位老部长，他对奇瑞一直很支持。他听说我们做了很大的调整，而且还和外资有这种合资的情况。他问你小子现在是不是不再搞创新了，把我们搞创新的搞没了，你还跟别人搞合资。我跟他讲创新不是目的，提高企业核心竞争力是目的，企业核心竞争力和企业的方向是什么？我说奇瑞要想做大要想做久要想做得赚钱靠什么？靠品牌，品牌靠什么？靠产品，产品靠什么？靠体系，而不是创新，创新是我产品竞争力的一个维度，而不是全部，我说我企业不能把全部的宝押在这一块。我们现在要将整个企业升华，要把企业做得丰满，所以我要建体系，这种体系有创新体系、管理体系、开发体系、市场体系、战略体系，是需要全方位的。对那些能力强的、有学习能力的员工就留下，而对于那些不学习的，跟不上的，我就要淘汰他们。

　　合资为什么？中国企业最难的不是技术，而是如何创造一个品牌。为什么一个LV包能卖那么贵，中国人不是做不出来这个包，而是做不出来用户所需要的东西。我跟外国合资，很大的一块我要学习人家做品牌的本钱，一个好品牌最大的本事是一百年东家换了多次，品牌不倒。我们中国没有那种，人家不会教我的，我只有跟人家合资才能观察到才能学习到。方方面面品牌的这种基因导致了这个品牌几十年不衰竭，不管这个企业经营好还是经营不好，这个就是企业精神，这就是国家形象，我说奇瑞也要变成中国的国家形象，体现中国的国家精神。

　　没有品牌驱动的创新是没有意义的。我认为，创新首先意味着要敢于否定自己，打破旧世界才能建立新世界，不断否定就意味着不断进步。奇瑞就是创新，现在依然是创新，而且是更高层次的创新。