离通用牵克莱斯勒 双料CEO重振菲亚特
上回说道，母子争夺遗产的官司将菲亚特拖入了丑闻的泥潭，也拖累了菲亚特快步发展的步伐。就在人们对阿涅利这场旷日持久的家族财产争夺丑闻议论纷纷之际，菲亚特也迎来了它发展的一个重要人物塞尔吉奥·马尔乔内，并由此开启其新的复兴之路，并最终成为了破产后的克莱斯勒有利的支持者。
起用贤能纸牌高手马尔乔内执掌菲亚特
尽管不是阿涅利家族的成员，但很显然2003年至今，马尔乔内对于菲亚特的贡献，要远远大于年轻的约翰·埃尔坎。事实上，阿涅利家族非常聪明。2010年4月，菲亚特任命约翰·埃尔坎为新任董事长后，约翰·埃尔坎随即表示，将所有集团管理任务交给首席执行官塞尔吉奥·马尔乔内，自己则专注于处理菲亚特和意大利政府之间的关系。
马尔乔内于1952年出生在意大利基耶蒂。1966年，他随父母举家移民加拿大，在多伦多开始了移民生活。在多伦多，小马尔乔内的才能开始为人们所知。他是B riscola(一种意大利传统纸牌游戏)高手；他天生记忆力超群，学习讲究方法，尽管从不在功课上花很多时间，却总能得到好成绩。马尔乔内兴趣广泛，这可从其获得的多个学士学位可见一斑。他先后在加拿大温莎大学获得商学学士学位，在多伦多大学获得文学学士学位，又在约克大学获得法学学士学位。接着，他还在温莎继续读书获得了商业管理硕士学位。
同时，在工作方面，他也是尽量尝试不同的行业。1983年到1985年，马尔乔内在全球知名会计师事务所德勤以特许会计师的身份工作，专管税务。之后3年，他为多伦多包装公司L aw sonMardon集团工作，从主管会计师做起，一直做到集团企业发展部门主管。1989年到1990年，马尔乔内又辗转了数家公司，并终于在瑞士A lusuisse公司登上了C E O一职。2002年1月，马尔乔内成为瑞士通用公证行(S G S )的C E O。在任期间，他痛下杀手，一举裁减了该公司850个办事处的大部分员工以及一半以上的管理层，并在上任仅一年后就令得公司恢复了赢利。突出的业绩也开启了他与菲亚特之间的牵手。
而对于当时陷入窘境的菲亚特来说，短短几年内换了四位C E O，如何找到一个合适的C E O人选成为当务之急。由于当时马尔乔内任职的S G S受阿涅利家族旗下IF IL投资公司的控制。很快，马尔乔内就走入了菲亚特集团控股股东阿涅利家族的视野。在阿涅利二世的弟弟翁贝尔托与马尔乔内的一次短暂会面后，2003年马尔乔内加入了菲亚特董事会，负责监管公司的改革事宜；2004年6月，他成为菲亚特C E O。
据理力争抛离通用重振菲亚特
马尔乔内领导菲亚特后碰到的最大的难题，就是如何解决和通用貌合神离的婚姻。2000年，通用汽车以2 4亿美元收购了菲亚特20%的股权，同时菲亚特也获得通用汽车5 .1%的股份。根据当时签署的协议，菲亚特还有权要求通用汽车从2004年1月24日起，以市场价购买菲亚特汽车剩余80%的股份。但双方签署协议后，合作项目几乎未取得什么成效。陷入困境的菲亚特希望通用汽车能够出手相援，但由于北美业务的亏损，通用汽车已经自顾不暇了。
在经历多次的艰苦谈判后，2005年，马尔乔内和通用汽车C E O瓦格纳终于决定两家“离婚”。作为当初收购剩余股权协议未果的补偿，通用汽车向菲亚特支付了约19 .9亿美元的“分手费”，而菲亚特则不再强迫通用汽车购买该公司剩余股份。正是受益于马尔乔内据理力争的这笔分手费，2005年第一季度菲亚特的账面终于在几年之后出现了赢利。
但仅仅从通用那里拿到的“分手费”是不够的。马尔乔内很快就在菲亚特内部发起了“焕发激情、树立自信”的内部改造，他重新打造了菲亚特业已生锈的庞大机构，从管理人员的办公室到汽车生产线，他出其不意的视察成为公司内部热议的话题。内部改造完成后，马尔基翁内很快开始向外寻找合作者。第一个合作者是福特，两家合作生产了新型菲亚特500和福特K a。接下来，他又跟印度汽车制造商T ata合作，巩固了菲亚特在印度和东南亚的地位。
进入菲亚特之初，自负的马尔乔内就曾经发誓，如果到了2007年菲亚特汽车公司无法赢利，公司就应解雇他。而在上述措施的重振上，菲亚特很快于2006年完成了扭亏。到了2007年，菲亚特全球销售汽车223.4万辆，利润达到了21亿欧元。而在受到金融风暴影响的2008年，菲亚特利润仍达17亿欧元，成为了少数几家仍可实现年初目标和赢利的汽车厂商，也为最后成功与克莱斯勒牵手奠定了坚实的基础。
绝世良机克莱斯勒和菲亚特缔结联盟
持续赢利之后，马尔乔内的菲亚特战略很快有了调整。他曾不止一次地表示，“一家汽车制造企业年产必须达到500万辆才能盈利，尤其是在金融危机背景下，菲亚特作为一个单独的公司很难单独生存。”而2008年爆发的美国金融危机，底特律的集体沉沦，显然给菲亚特的扩张带来了一次绝世良机。而此时，虎落平阳急于摆脱破产困境的克莱斯勒与谋求扩张的菲亚特对上了眼，开始了频频的接触。
2009年6月，克莱斯勒和菲亚特宣布，双方最终完成了全球性战略联盟的缔结，一家拥有全球竞争所需各种资源、技术及全球分销网络的新克莱斯勒宣告诞生，并将很快投入运营。根据，美国政府批准的与菲亚特结盟为前提的克莱斯勒破产保护方案，菲亚特将持有克莱斯勒20%股权，今后在达到相关要求时要进一步增持股份至35%甚至51%。在克莱斯勒和菲亚特联盟中，马尔乔内将出任“双料CEO”。
2009年9月，马尔乔内掌舵下的克莱斯勒发布了首个五年复兴计划。根据该计划，2012年克莱斯勒将完成对所有产品线的更新，2014年50%的产品来自菲亚特平台，同时将重新构建全球产品线，与JE E P产品形成互补，特殊车型在特殊区域销售，此外，2014年克莱斯勒的国际市场销量将增长至50万辆。而在与菲亚特的全球销售服务网络共享方面，克莱斯勒也将与菲亚特在欧洲、拉丁美洲全面展开。
事实上，在马尔乔内掌舵下，克莱斯勒也开始实现了明显的复苏。在2011年第一季度中，克莱斯勒集团的净利润为1.16亿美元，预计2011财年全年的净利润将为2亿美元到5亿美元。而今年菲亚特也成功收购了美国政府所持克莱斯勒集团股份，目前菲亚特的持股比例已经达到52%，且很可能会在年底以前上升至57%。
本回结语
兴衰存亡，生生不息；今天你好，明天它旺！从很多汽车企业的发展经历来看，“机会主义”和“偶然论”仿佛很起作用，但事实上，仔细分析某些企业的生存发展，乃至近死又生，那些颠扑不破的规律还是有的，菲亚特2006年以来的复兴以及能入主克莱斯勒表明，有效率的管理，适合市场需求的产品，还有当企业处于困境时管理层和员工的激情和创造精神，都是帮助企业复兴的伟大动力。
作者：朱中齐
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