北京现代副总经理刘智丰上任100天

　　本报记者 福蒙蒙

　　“做一个销售的领导，要靠激情去感染下属，现在北京现代的节奏相对比较慢，我认为对内部的整个管控、销售思维更重要，而不是销量。”

　　——北京现代副总经理、销售本部副本部长刘智丰

　　说起刘智丰，外界对他的了解并不多，这位刚刚出任北京现代销售本部副本部长100天的人，能和他挂上钩的也只有“第八代索纳塔”和“锦湖轮胎”这两个关键词而已。而关于他本人，媒体更是鲜有报道。

　　汽车商报记者近日在其位于三元桥现代大厦的办公室内对他进行了专访。面对记者的采访，刘智丰一直在强调：“我不喜欢炒作自己，希望你们更关注北京现代。”

　　“刚刚上任时应该还比较茫然，现在更多的是自信吧！因为以前经历过很多难卖的车，所以北京现代对于我来说相对容易。” 一位熟悉刘智丰的业内人士告诉记者，今年刚刚39岁的刘智丰有着丰富的经历，28岁当科长，30岁当销售经理(相当于北京现代销售部长)，领导都比他岁数大，阅历也比他丰富，所以他学到了很多东西。在刘智丰的成长过程中，经历过是是非非、上上下下很多事情，和别人相比，他的抗压能力更强一些，对市场的理解也深一些。

　　俗话说，新官上任三把火。在刘智丰的计划内，也有这样三把火：首先就是第八代索纳塔冲击中高级市场，其次是内部结构调整，第三是加强对内部的管控和考评。但是在刘智丰的计划外，还有另一把别人帮他点的“火”：锦湖轮胎事件。

　　意料之外的困难

　　在刘智丰的办公室内，有一块“小白板”，上面密密麻麻的写着这一个月的日程表，几乎每一天都有一些重要的事情要去处理，可以说，刘智丰的工作十分忙碌。上任一百天，他最意想不到的困难、最大的压力、最大的成就感却都来自于锦湖轮胎事件。

　　刚刚上任没多久，锦湖轮胎就被曝存在严重质量缺陷，北京现代作为涉及车型最多的整车制造企业，难免成为关注的焦点。网络上、媒体上对于北京现代的指责声不绝于耳，甚至有人称北京现代和锦湖轮胎两个韩国企业沆瀣一气、狼狈为奸。

　　而令人意外的是，北京现代对于整个事件处理的过程有章有序，事情结束后，没有人再将北京现代更多地与这件事联系起来。用刘智丰自己的话说就是：“消费者满意、经销商满意、老板满意、股东们满意。”

　　许多人都说，没有人比刘智丰更倒霉了，刚刚上任就面临这个问题。面对这个说法，刘智丰只是笑了笑告诉记者：“这未必是坏事。”在刘智丰看来，人都是在困难中成长起来的，这件事对于自己和刚刚建立的团队都是一个锻炼，能够很好地提高整个团队市场营销的基础和能力，包括实战的能力。

　　“当时压力非常大，很多人甚至跟我说要把车停卖。”提起锦湖轮胎，刘智丰依然心有余悸。对于这一事件，处理时一旦任何一个环节出现错误，都是不可挽回的，会对北京现代造成非常大的影响。

　　“做得比说得多，这是应对这件事的主要方向，越说得多，媒体记者和消费者越关注这件事，我们不说，而是去解决客户的问题。”刘智丰告诉汽车商报记者，由于北京现代采取有效的方法解决这个问题，锦湖轮胎风波很快就平静了。

　　成败索八

　　第八代索纳塔对于北京现代很重要，中高级轿车市场是北京现代从未涉及的领域。但其上市时却面临着刚刚爆发的锦湖轮胎事件和国家宏观经济逐渐收紧的问题(特别是B级车市场同比下滑9%)，再加上外界对第八代索纳塔的质疑，从事销售多年的刘智丰也有些发愁了。

　　“第八代索纳塔面临了很多困难和压力，并不是外界所看到的那样顺风顺水。”谈到第八代索纳塔，刘智丰对记者说道。第八代索纳塔上市时，适逢包括雅阁、凯美瑞在内的其他同级别产品大幅度促销，现在雅阁和凯美瑞价格也越来越低，对第八代索纳塔产生了很大的压力。和A级车市场相比，这一级别的消费者要求更高一些，使得这一市场竞争十分激烈。刘智丰坦言，由于北京现代从未做过这一级别的车型，所以面临着更大的压力。

　　“上市以后我们在广告、公关、活动、促销等方面做了大量有效的工作，核心体现的是精准营销。”据刘智丰介绍，上市之前，第八代索纳塔的很多计划都早已经定好了，而他更侧重于关注在如何和目标群体有效沟通、如何让客户更好的理解这款车等问题，在销售人员的技巧、消费者的沟通、试乘试驾的手段等等问题上加强了很多。

　　“冲击B级车市场，最大的难点在于消费者对于品牌的认识，这不是一朝一夕的事情。”刘智丰认为，中级车市场的客户群体对车辆比较理解，所以这一类消费者并不是只看外形和配置就会决定买这辆车，和他们交流更多的要注重在情感上。

　　“做我们这个工作思考的时间比做事的时间要多，要琢磨事情，因为市场竞争太激烈了。”对于第八代索纳塔遇到的问题，刘智丰也曾仔细思考，他认为，让消费者更深刻体验到第八代索纳塔的优点是关键，所以采取了精准营销这一策略。

　　可喜的是，上市后第八代索纳塔的批发量平均每个月6000辆，零售也在节节攀升，用刘智丰的话说：“业绩还算说得过去。”

　　第八代索纳塔最近还面临着一个问题，连续三个月销售超过6000辆的数据发布后，有媒体调查发现第八代索纳塔终端销量远远低于6000辆，做出“销售数字注水”的报道。对此，经历过大风大浪的刘智丰并不发愁，采取了公开回应的方式澄清此事。在刘智丰看来，所有厂家发布的销量数据的根据都是批发量，而新车的市场反应需要一段时间才能体现出现，例如ix35上市第一个月终端销量只有1200台，现在销量却非常好。

　　第八代索纳塔在美国上市16个月以后，在今年5月以22754辆的月销量超越了雅阁、凯美瑞等竞争对手，成为最畅销的中高级轿车之一。也许是因为这个原因，刘智丰对第八代索纳塔在中国的市场十分有信心，北京现代将在9月份对第八代索纳塔的生产线进行第一次调整，将生产能力提高到每个月10000辆以达到冲击月销万辆的目标。“要在中国市场追上雅阁和天籁，还需要一年的时间。”刘智丰对此十分自信。

　　打造更有战斗力的团队

　　新领导上任，往往会对团队有一个结构调整，使这个团队更适应自己对未来的把控。刘智丰上任后最重要的事情之一也是结构调整，北京现代第三工厂将于2012年竣工，届时，北京现代的总产能将跃升至100万辆。刘智丰上任后，正在建立一个能应对100万辆产能的框架体系来提高核心竞争力。

　　他做的第一件事就是成立宣传科提高品牌力和成立客户关系室提高客户满意度。宣传科把广告、公关、活动、赞助等进行整合。刘智丰认为，北京现代以前会做但是不太会说，和消费者零距离的感触做得少一些。北京现代发展了9年，现在客户已经超过了300万，有很多内在的东西可以挖掘。客户关系室的作用更是重要，一直以来，北京现代的客户满意度都很低，刘智丰认为北京现代在销量上的表现已经很好，现在最重要的是将销售和售后的服务进行提升，提高客户满意度。

　　刘智丰告诉记者，明年北京现代的销售目标应该会在85万或者更高的数字，现在410家4S店的经销商规模很难应对市场竞争的需要。渠道向二、三级市场下沉是一个必然趋势，所以现在他很着急建设新的4S店，特别是在二、三级市场。按照现在的预期，明年年底北京现代在全国的经销商能达到600家，除了紧锣密鼓的增加4S店的审核和批准，北京现代还在对老的4S店进行升级和改造。

　　刘智丰很重视团队的建设，在他办公桌旁边，专门有个桌子摆满了自己和各个销售团队的合影。他认为，这次组织结构调整只是一个起点，未来还需要不断的调整，以适应市场的节奏。

　　“我关爱每一个员工，他们的经历都不是很丰富，所以我更重视他们的学习能力、对事物的理解综合能力。”刘智丰对员工的要求很简单也很难，他认为做销售人员一定要具备抗压能力、打硬仗的能力，建立能上能下和能文能武的思维。

　　“这是我的习惯，我不要求我的员工和我保持一致。”尽管刘智丰每天不到7点就到单位，晚上七点半以后才离开单位，但即使是他的秘书，他也不要求其像自己一样很早到单位，而是和其他员工一样正常上下班。

　　刘智丰是一个严厉的上司。上任后，立刻加强了对内部的管控和考评。北京现代以前对于区域网络大概一个月开一次会进行管控，刘智丰上任后这个会议改成了每天通过电话进行。对于日销售计划、零售计划等进行督导，三个月完不成计划的销售人员就要进行调岗。

　　在北京现代的历史上，从没有过这种紧迫感，刘智丰更希望销售人员可以有一种与现代气息相匹配的节奏。他认为，当产能达到未来100万辆，更需要能打硬仗、反应及时、对市场敏锐度高的一群销售人员，所以给整个团队施加了很大的压力。

　　北京现代是与时俱进的，刘智丰认为，蔡苏佳在任时做的是“更快”，熊伟在任时做的是“更大”，而他的使命就是将北京现代做得“更强”。

　　“更强”要在自己目前正在着手建设的品牌力、销售满意度、售后满意度、体系的建设、100万辆的规模等方面体现，北京现代未来将面临更多的挑战，这些因素都将是北京现代未来取胜的条件。