产能与产品的挣扎 本田变招

　　2011年和2012年或许是伊东孝绅为快速变化做出最后决策的时候。他要么带出一个更为出色的本田，要么在一个平庸的企业中离开

　　2011年春。武汉。47岁的陈斌波正在期待东风本田第二工厂的落成，从2012年下半年开始，这里会新增24万辆产能，并开始生产为中国市场研发的车型。“我们的新车型是在本田现有基础上略作改动，而不是去开发全新的东西。那样成本太大。”他对《汽车商业评论》说。

　　作为中国汽车产业一名出色的营销人才，陈斌波在2010年1月开始担任这家合资公司的中方一把手。他也从这个时刻开始思考东风本田未来可能遇到的挑战——东风本田至今只有3款产品(CR-V、思域以及思铂睿)，随着第二工厂落成，未来几年内需要达到的目标是有7〜8款产品的规模以及一个更为清晰的企业品牌形象。

　　陈斌波说：“中国市场已经这么大，我觉得本田会以中国的市场为目标做一些努力。而且，如果是基于现有平台的设计开发，本田完全可以利用现有技术实力解决在中国的产品不足的问题。”

　　此时，在陈斌波曾经工作了6年的广州——他之前是东风日产营销本部的副总部长，广汽本田——本田在中国的另一家合资企业——的中方一把手姚一鸣正为新车上市做着准备工作。这款名为理念S1的A0级车型，在2010年底已经进入中国工信部的新车目录，它的上市时间定在2011年上半年。

　　广本在2007年提出打造中国合资汽车企业第一款自主汽车品牌的概念，理念S1是第一个产品，它属于合资公司。但实际上，广本在过去4年中的努力研发，其实是以一种不同于东风本田的模式来试着解决本田在全球所遇到的产品问题。

　　在2010年12月的广州车展上，广汽本田执行副总经理姚一鸣对《汽车商业评论》说：“理念的开发目标是基于飞度平台，但成本降低20%。”这是本田全球的一个战略目标。本田希望通过这个任务挑战，来进入更为广阔但价格竞争也更为激烈的低端市场区间，其中大多分布在中国、印度等地区。

　　本田自身也在努力面对东本和广本在试图解决的问题。与理念S1同时期出现在本田全球产品阵营中的是名为BRIO的原型车，这是基于本田自己研发体系而打造的一款尺寸更小的A00级车。在2010年12月3日的泰国车展上，本田宣布，2011年秋季，BRIO将在印度和泰国生产。

　　对于一向精打细算的本田来说——它过去若干年里一直苦练的本领便是在同一平台上衍生出更多车型，一下子拿出这么多新车型、并且都是小型车，这个情况并不常见，特别是其中一些车型都是源自本田既有车型，而且从车型尺寸看，东本、广本以及BRIO所代表的三款产品，可能出自3个不同产品平台。

　　如果我们把眼光放得更宏观一点，就会发现，我们在2010年底和2011年初观察到的这些举措背后，显示的是本田全球策略的变化路径。之前，本田一直依靠欧洲、北美以及日本的车型来作为全球产品的研发基础，它曾经引入中国市场的车型，除了思铂睿，其他都是来自北美。现在，在考虑提高产品数量以及满足新兴市场需求的时候，本田开始把目光放在中国和印度这样的国家。

　　略显突兀的是，本田所拿出的这三款产品，在价位和细分市场上，并无太大区隔。《汽车商业评论》认为，本田的确在寻求变化，但也没糊涂到为这样接近的市场去设计2款不同的车型。对新小型车而言，降低成本最佳的办法是模块化和通用化，他们至少要源于一个平台，而本田则尝试了不同平台。

　　一个大胆的猜测是，本田真正的想法是尝试。从不同地区尝试，中国、印度甚至欧洲，从成本、车型以及其他方面试探，然后综合起来，为本田全球战略做出新的方针。《汽车商业评论》认为，2009年6月上任的本田社长伊东孝绅在这个问题上，心中仍未有答案。他必须重新定位这家企业，同时保持本田那种源自创始人的精神。

　　看上去这其实是个悖论。

　　本田的精神是什么？对既成概念的反抗思维、对技术问题的彻底探究以及追求完美境界是本田技师的普遍风格。在赛车时代，这是制胜法宝，但在向更低级市场发展的时候，这个思路就显得不容易把握。

　　陈斌波说：“在一个稳定的市场里，市场格局基本是稳定的，不可能很快发生大的变化。相反，在一个新的、快速增长的市场里，你可以获得很多机会轻松赢得更多市场份额，而如果你不把握这些机会，那么当格局稳定下来之后，你也许会发现，你需要付出更大的代价来取得本该是你的市场份额。”

　　而谁都知道，包括中国与印度在内的新兴市场，已经成为全球车企争夺的第一战场。

　　《汽车商业评论》了解到，在本田最新的全球规划中，它希望在2020年做到600万辆的产销规模，比现在多244万辆。这是一种改变信号。本田过去追求的是经营的质量，而不是单纯的量。本田也意识到了它在全球的量和份额必须要达到一定的规模。

　　“至少东本在这方面已经变化了。过去我们也是追求经营的质，不去追求量，但是现在做法已经改变了，我们必须要保证经营质量的同时要追求量的最大化，这是一个根本性的变化。”陈斌波对《汽车商业评论》强调说。

　　但是受制于产能和产品，广汽本田的脚步已经明显缓慢下来，而本田的豪华品牌讴歌入华以来的战绩也是难以启齿，远远落后于几乎同期打入中国的日产英菲尼迪。

　　产能与产品的挣扎

　　作为本田历史上第7位社长，伊东孝绅接手时本田的业绩还算过得去。他在2009年6月上任，2009年3月，日本三家汽车企业的财务状况为：丰田赤字4610亿日元，日产亏损1379亿日元，本田则尽力实现了1896亿日元的赢利。

　　不过，这组数字在2011年初看起来，却并不那么令本田欣喜。数据显示出的结果是，伊东孝绅对本田的战略调整已经略显缓慢，并为此付出代价。2010年，本田在任何一个市场都表现出比行业平均更低的增速，在某些产品上，本田看到的是两位数的下滑。

　　相比金融危机的2008年，这种下滑更令本田担忧。如逆水行舟，周围都在快速前进，而自己却止步不前。日产已经轻松地超过本田。这是一个危险的信号。在2010年中，日产超过本田成为日本第二大汽车企业；在中国，日产也领先本田；在全球，日产以408万辆超越本田的356万辆。在1990年代，本田就是从超越日产开始，成为一个在全世界都有竞争力的企业。现在，一切又要重新开始，但本田必须选择新的路径。

　　本田的起家之路是北美市场。对于日本的许多产家来说，北美是一个利润增长点，这里也是本田的巨大赢利点，它利润的50%都来自北美。如果依然固守北美，本田很难重现辉煌。它得从新的地区挖掘生机。

　　本田在世界各地共有21个基地，一年能够生产430万台以上的轿车。由于全世界范围的销量减少，本田和竞争对手的其他公司一样，面临着生产能力过剩的问题。在金融危机之后，本田的全部工厂平均开工率只有原来的40%。

　　在中国，这个情况恰好相反，面临的问题是产能永远赶不上销售。两家合资企业在2010年生产了67.7万辆汽车，产能利用率接近120%。姚一鸣说：“我们可以再多生产几万辆，但不得不考虑工人加班带来的负面影响。”2010年发生的一个震动超出汽车业的事件是位于广东南海的本田零部件工厂罢工，使得新上任的社长伊东不得不频繁出现在中国。

　　这根源于本田的DNA。由于进入汽车业较晚以及资源有限，本田努力的方向是将各地工厂的零散开工平均化，提倡“柔性机制”的灵活生产体系，来节省成本和应对危机。它在世界的主力工厂中实行生产线标准化，使大型到小型的多个车种都能轻易地用一条线完成。从理论上说，无论是哪个整车制造工厂，除了微型汽车以外，所有四轮汽车的生产都可以采用这一生产体系。如果车种的转换在零部件的供应上没有问题的话，最短两周的时间就能够适应。

　　例如，在日本国内，本田就将小型汽车的生产从开工率为80%的铃鹿制造所中移交出一部分到开工率为50%的埼玉制造所。埼玉制造所以“奥德赛”和“CR-V”等大中型汽车为主力，但是也能够生产小型汽车。

　　柔性化制造是本田被诸多研究者载入案例的成果。在1992年，本田希望推出一款MPV，为了节省时间和成本，他们在雅阁平台上做出了奥德赛，这样做的好处是，奥德赛可以轻易使用雅阁生产线。

　　但《汽车商业评论》认为，本田需要用其他办法，而不仅仅平均各地产能来解决问题。它需要从DNA层面来找到自己步伐缓慢的原因——本田把柔性生产发挥到极致。本田工厂的几款车型可以毫无困难地交替生产，为了实现这个效果，它将更多的精力用于研究通用性和柔性化，而没有动力去研发更多的平台。

　　时至今日，本田全球产品平台只有GSC(全球小型车平台)、雅阁平台、思域平台、新能源的Insight平台以及豪华车讴歌平台。这使得本田变来变去，总是围绕几个细分市场。它可以将产品卖得很出色——比如CR-V在中国的畅销，但从骨子里，本田缺乏产品变化基因。

　　一位业内人士评价说：“本田能够做到这么大的规模，其实与它几款精典车型的多年畅销有关，比如雅阁、思域、奥德赛以及CR-V。这几款产品在全球的销量比较大，单一车型的销量很大，这样也使本田盈利性较好。”

　　《汽车商业评论》了解到，在2010年，广汽本田每一款车都有不同的增长，但增速已经放缓很多，而飞度则大幅下滑。作为本田的入门级车型，飞度8〜10万元人民币的售价，消费者仍然嫌贵。

　　姚一鸣说：“飞度到现在都是没钱赚。一个企业的发展，不能够总是没利润支撑，对企业的持续发展和健康发展是不利的，所以为了满足中国消费者需求，同时也满足企业发展需求，我们开发了理念S1这款位于飞度以下的车型，而且，它的品质能够得到保证，技术、质量、服务不会影响产品品牌。”

　　本田需要找到一款即使在全球经济不景气的情况下依然卖得出去的汽车。这是他们进入美国所取得的经验，现在，一切似乎又在重演。在资源匮乏、产品竞争不激烈的年代，本田的柔性化能力的确令人钦佩，但它不能顽固地希望这个能力可以在全球不停地复制下去。

　　在2011年本田可能拿出的新产品中，低端车的价格很可能仍然挤做一团，无法区隔开。BRIO定价约8.8万元人民币，理念S1估计在7万左右，本田还是无法找到一款能够全球畅销的低价车。

　　本田需要在更多的地区寻找经验来培育全球战略。陈斌波说：“未来应对中国的市场，本田必须要把既有车型的效应进一步发挥。同时，中国市场非常之大，中国元素、中国消费者价值观如何在本田全球的车型当中得到更好的体现，这是它要解决的课题。”

　　研发如何抗衡制造

　　2008年，在广本导入飞度车型之后，当时的本田社长福井威夫曾打算向中国和印度市场推出一款尺寸与定位均低于现行飞度、与奇瑞QQ同级的一款全新微型车，排量在1.0升以下。

　　这个并未成为现实的传闻，在1年之后，交到伊东孝绅手里。伊东从前任那里得到的是“坚决实现低成本”的意见，而这恰好是本田在向更低成本国家推进时遇到的巨大障碍。

　　2007年，印度塔塔汽车推出售价2500美元的小型车NANO。当时，本田也计划追随，它先是在飞度平台尝试，发现无论如何努力，成本也达不到10000美元之下，并作出结论：开发低成本车，必须新开平台。但事实上，就2011年上市的BRIO而言，其成本还是在10000美元左右。

　　因此，尽管从研发来看，理念S1完全颠覆了本田创始人DNA。但理念的适时推出，与本田新战略吻合——本田需要一款比飞度还便宜的汽车。

　　理念S1的研发放在广州，在130位研发人员中，日籍只有10个人左右。因此，表面看起来是广本委托本田做开发，实际上是本田利用当地团队做的一个努力——他们希望能够大幅度提高本地零部件供应商的比例。

　　在大多数时候，中国合资品牌的本地化中，包括了很多的外方零部件合作伙伴，虽然从数据上看，本田飞度在中国的本地零部件供应率达到80%，其中其实半数还是来自日方零部件企业。本田很清楚，如果想要再降低成本，必不可少的是和本来不怎么接触的本地厂家扩大交易。

　　这100多人的本地团队，从设计阶段开始，就要把本地资金的零部件厂家召集在内，进行新车款的开发。广汽本田总经理金山裕则说：“用本田至今还没做到的方法，率先达到理念高度。在保持产品的品质和安全性的同时，把成本降到最低。”

　　广本完成理念S1这个任务的方式是，在本田质量体系的基础上，建立广本自己的研发标准，降低成本，又不能使品质受到伤害。

　　姚一鸣说：“我们把品质过剩的地方进行优化，设定广本的产品标准。目前广本引进的所有品牌，在广汽本田所有的生产标准以及体系标准当中，我们感觉到它的品质非常过硬、质量非常可靠，但在某些领域，比如入门级车，我们感觉到它的技术要求和标准可以稍稍降低一点，不必要说每一样都搞到世界最高，尤其是在A0级车型，我们选择成本控制作为切入点。”

　　1978年，在City车型开发上，本田的策略是看准婴儿潮一代的购买力，提出“赌一下”。据说，当时本田高管召集的新产品研发小组的平均年龄是27岁。他们拿到的是2个简单指示：第一，提出截然不同的产品概念；第二，车要便宜但品质绝不亚于同级车。这次提出的新概念便是本田一直沿用到现在的MM思想(机器最小化，乘员空间最大化)。现在，基于City平台的理念S1也许会给本田带来新的思想。

　　因为这次本田并不简单围绕低成本而低成本，它的转变是源自研发与制造的调整，希望打造一个全球化的低成本的实现能力，理念S1是它的一个尝试方向。在BRIO展出的时候，本田宣称这款车未来在泰国的国产化率会达到95%。在东盟和印度已经取得成功的本田摩托车业务发展的示范下，本田希望在汽车领域照搬这一模式。

　　甚至，为了在印度和泰国都实现更高的本地化生产比例，本田答应使用不同设计图纸来生产同一型号的车。原因是，零部件、材料是以当地供应商所供为前提。例如，车身使用的钢材用印度产。由于在印度采购不到发达国家使用的张力超高钢板，因此设计上必须使用当地可以采购的零部件与材料。

　　此外，在当地需求方面，泰国与印度也不同。泰国几乎不使用汽车喇叭，但是印度习惯于长按汽车喇叭。为此，印度的Brio需要考虑汽车喇叭的大小及坚固性。印度还要考虑后面坐4个人的情形。

　　这种做法已经是本田4年前做的一次触及DNA层面的改变，只是现在才在更多产品上展示出来。

　　过去，本田研发的作用更大，工厂只是生产而已。本田宗一郎一直认为，“只有让技术师自由地设计，才能够生产出具有独创性的商品”。所以在本田内部，本田研究所始终保持独立地位。他们把设计当作研究所的“圣地”，工厂方面似乎没有插嘴的份。

　　铃鹿制造所就任所长的松本宜之说：“在过去，开发汽车的研究所随意地设计，工厂方面则在看过收到的设计图后才来考虑应该怎样才能降低成本。”

　　汽车成本的九成是在设计阶段就决定了的。如果要彻底地降低成本，在确定方法之前先听取工厂生产负责人意见的话效果更佳。这是因为达到低成本制造的许多知识和经验都是在工厂现场总结得出的。

　　有趣的是，现任社长伊东孝绅恰好是在2005年4月，本田内部进行研发与制造改革的时候，从本田研究所所长调任铃鹿制造所的所长。而正是他开始促使工厂方面提出的一些提案开始渐渐地被研究开发方考虑进去。当时的例子是2007款的CR-V的树脂保险杠颜色过于分散。

　　原点在哪里

　　“我们公司要站在世界性的视野，满足顾客的要求，生产性能优越、价格便宜的产品。”这是本田创立者本田宗一郎在1956年1月的社报23号公开发表的第一个公司基本经营方针。

　　伊东孝绅在本田宗一郎离任后才进入本田公司。在就任社长后，伊东孝绅埋头苦读创业者写下的东西，苦思冥想“到底什么叫做本田方式”。他走访各地的基地，和职员展开激烈的讨论，自身先认识到出发点，和公司职员一起再次确认，努力配合公司的发展方向。

　　本田创业60多年后，仍然保持当初的组织架构。继承公司理念与创始人哲学是所有企业从开始出现高管更替就必须面对的问题。本田宗一郎眼中的本田形象，是反复强调“大众”观点。“事业的根本是，首先要知道大众的要求”、“察觉大众的需求，只有制造大众喜欢的产品，才会被大众所喜欢，才会繁荣昌盛”。

　　现在的问题是，大众观点已经和本田时代相去甚远，伊东孝绅该如何寻找当下的大众观点，并为本田制定一个新的原点？这是对危机中上任的新一代领袖能力的考验。

　　在上任后不久做的一次访谈中，伊东孝绅说：“比别人早一步找出答案，用竞争对手还没想到的方法帮顾客解决这些烦恼，让顾客重拾笑颜。我们一直是抱着这样的心态在生产制造车的，因为如此，本田才能在竞争中生存下来。”

　　当时，伊东举的例子是1994年上市的本田奥德赛。当时，本田研究人员都热衷于赛车开发并极力追求速度。“我不知道他们是否是高兴地在研发这款车，但是我一直以来都是抱着随着时代的脚步，开发顾客们想要的车这种心态来开发新车的。本田不是丰田也不是日产，我们要怎样把本田特色传达给顾客。也就是说我们必须拥有顾客们所需的商品和技术，我们要让顾客赞叹‘这就是我想要的车’。我们必须死守这个信念来开发新车。”伊东说。

　　我们可以将其理解为伊东所认为的本田的DNA原点，但《汽车商业评论》认为，这个原点并非本田一路走来所取得的一次次胜利的源动力。

　　当初的本田是革命者，而不是追随者。本田的赛车精神使其成为任何技术和产品领域的冠军，它从不看别人影子前进。

　　一些分析师曾认为，是本田忽略了丰田召回带来的机会，而错失追赶时间。他们说，由于本田这种过度的自信和对自身过分的高估，同时也低估了竞争对手的实力，才导致了在这一轮市场厮杀中失去了本应属于它们的市场份额。

　　《汽车商业评论》认为，这个说法有失偏颇。实际上，本田固守自我，但并非不关注别人。尽管本田一直称，做好自己的事情就好。可实际上，在大多数的案例中，本田是紧随丰田。从产品规格，到市场推进，本田几乎是借助了丰田开辟的道路。本田过去20多年里一直尾随丰田前进，在产品开发上也是如此。2001年，丰田在第6代凯美瑞平台上开发了中型SUV汉兰达，本田随即也在2002年开发出定位相似的PILOT与之抗衡。

　　当丰田急刹车的时候，本田的第一反应是收缩、躲避、稳定，而不是迈开步子超越——跟随久了，反而失去对自己的把握与掌控。

　　本田和其他企业不同，它的迟到使得本田对自身一直有很好的水平估计，本田也有很好的潜力。但在过去3年里，世界汽车市场靠的是对市场的理解以及对销售的重视，这恰好是本田的弱势。本田是技术流，却没有好的销售策略。

　　因此，我们可以从种种迹象看到伊东孝绅所带领的本田的转变，它在推出新产品，推行新策略，但实际上，《汽车商业评论》认为，这家有着自己DNA情结的企业不可能快速转变，本田在伊东上任后的3〜5年里，一直是做调整与尝试。2011年和2012年或许是伊东做出最后决策的时候。他要么带出一个更为出色的本田，要么在一个平庸的企业中离开。

　　过去60多年，本田的成功应该算是传奇。在全球排名前列的汽车制造商中，本田是最迟的，却带来最多惊讶。在诸多的文献和案例中，本田都是赢家，但实际上，正如伦敦大学教授安德鲁·迈尔(Andrew Mair)所说：“每位学术人士和顾问，还包括我自己，都是根据自己先入为主的设想来诠释本田的故事。”这句话的意思是，我们看到了本田的神奇业绩，然后依此来推断本田成功的神奇之处。

　　如果一家企业具有与众不同的能力，并能用这种能力来开发创新产品，并为这些创新产品找到合适的经销渠道，那它就能征服世界。本田在历史上成绩的背后，在产品之外，其实大多数时候实施的是开放式的策略，让每个参与者都可以修改并发挥自己的能力。

　　本田的成功在于，大家都遵守创始者的DNA。但《汽车商业评论》同时提醒本田，你们不能忽略创始人离任时留下的另一句话——我希望后人做得比我更好。本田宗一郎没有约定框架，这才是本田的原点。

　　ABR记者 刘杨