作者： 吴晓燕

　　“我们公司现在有15万名员工，而1995年成立时只有20多人。”当比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧在中国经营报社和中国社会科学院工业经济研究所共同主办的“第七届中国企业竞争力年会”上说出这组数字时，台下传出一片惊呼声。

　　多数人对比亚迪的知晓源于巴菲特：2008年9月27日，巴菲特认购了2.25亿股比亚迪公司的股份，用自己的2.3亿美元帮比亚迪做了一个最有效的广告。“之后，才开始注意到大街上跑了不少比亚迪汽车”。

　　王建钧的话题围绕比亚迪的创新展开，这是比亚迪的核心竞争力。

　　降低投资的门槛也是创新

　　“创新是企业发展的源泉，每个企业在不同阶段都有不同的创新方式，例如制造方法、技术、商业模式的创新。比亚迪从做电池开始，之后做手机、做汽车，每个阶段都在创新。”王建钧说。

　　在比亚迪，有8个字随处可见：“技术为王，创新为本”。不过，在比亚迪创立初期，“创新”并不是像今天这样随时被提及，当时的热词是“想办法”。如果不想办法，比亚迪根本无法运转，因为比亚迪要进入的电池制造属于典型的资本密集型产业，一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，一间配备全自动化设备、全干燥的锂电池工作室需要几十亿元。而当时王传福的全部资产只有向做证券投资的表哥吕向阳借的250万元启动资金，这点钱不到建造一条镍镉电池生产线所需资金的十分之一。

　　通过想办法，比亚迪把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成，形成极具特色的“人+工具=机器人”模式。这样一条可以日产三四千个镍镉电池的生产线只需花费一百多万元，且产品价格比日本产的电池便宜一半多。

　　由于这种半自动生产线的技术难度要低很多，可以比较快地本地化生产，总体效率甚至远远超过全自动的效率。当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是比亚迪制造业整体能力不断提升的典型发展路径。同时，这个模式令交货的时间、生产的产品型号变得更加灵活，随时满足客户的需求。

　　王建钧说：“这种创新让电池行业的投资门槛大大降低，这对比亚迪来说比毛利率还重要。因此，在比亚迪创建初期，最重要的就是把产品做出来，让企业活下来，降低投资的门槛也是一种创新。”

　　袋鼠模式造就集成式创新

　　从进入电池，到进入手机代工、汽车行业，比亚迪都面临强大的竞争对手，冲出封锁已经很难，何况是很快做到大规模、高额利润率。比亚迪给出的答案是集成创新。

　　“我们做任何产品，面对的都是世界上顶级的竞争对手，要想在单一产品上寻求技术突破、产品突破非常困难，但我们拥有集成创新，才使企业在创新领域里走的比较快。例如进入汽车行业之后，利用了比亚迪在电池或者动力领域的创新，之后在汽车平台上进行集合创新，使我们的电动车项目初步得到了社会的接受，目前电动车已经被香港政府试用，计划2010年对个人开放销售。”王建钧表示。

　　集成创新的背后是“袋鼠”式的发展模式，比亚迪将此定义为集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车和手机业务即是比亚迪培育出的“袋鼠”。袋鼠有3个特征：长腿、育袋和自我奔跑。长腿指的是专利技术，2008年，比亚迪申请的专利量排在中国企业第4名，排在前3位的分别是华为、中兴和鸿富锦。育袋是比亚迪在电池、手机领域积累的电子部件、模具、车载电池等领域的领先优势，使比亚迪可以先把握住某些具备核心竞争力的零件，再组成整车的集成优势。自我奔跑是指比亚迪依托现有手机制造商客户群，把产品线拓展到手机零部件产品群，并开始向客户提供“一站式”服务。在汽车产业，比亚迪奉行“垂直整合”和“成本控制”战略，有效减少了供应商中间环节，保证了快速在市场上推出新品抢占份额。