通用汽车被迫卖掉很多当年收购过来的汽车股份或资产，包括早期的菲亚特、五十铃、富士重工和铃木，近期的萨博、欧宝；福特汽车在卖掉当年收购过来的路虎和捷豹后，又在为沃尔沃寻求买主；结合2007年戴姆勒集团亏本卖出当年重金收购的克莱斯勒品牌，不难发现，在乘用车领域，跨国并购特别是跨洲际并购鲜有成功的案例。收购时信心百倍，但往往以不堪忍受之下以巨额亏损卖出收场。这些事实一再提醒后来的信心百倍者，车企选择自己的扩张模式需要更加谨慎。

　　与通用汽车在资金实力强时信心百倍地进行全球并购不同，丰田的扩张模式非常稳健而扎实，除了收购本国的大发汽车之外，所有的海外扩张都是自己投资建设的扩张模式。而福特在欧洲自建子公司的运营相比通用汽车收获欧宝作为欧洲子公司运营也要稳健和成功很多。这些从另外一个角度印证了选择国际化扩张模式时一定要谨慎。

　　当然这并不意味着海外扩张就必须选择自己投资慢慢建设的模式，雷诺—日产成功的合并联盟模式向业界提供了另一种有益的思路。调查5的结果显示，70%以上的被调查者认为合并联盟式的扩张模式比直接并购合二为一的整合运营模式更可取。

　　下面就来分析一下，雷诺-日产式合并联盟模式和以通用汽车为代表的并购整合模式的差异，供业界人士参考。

　　雷诺-日产联盟主要采取了如下具体独特的措施：

　　① 由雷诺和日产共同设立的联盟管理主体(最初是全球联盟委员会GAC，后成立雷诺-日产有限公司RNBV，50%-50%)负责制定联盟战略、指导两家公司在全球的共同业务活动，而对两家公司各自的经营活动不予干涉。

　　② 联合采购——双方组建了联合采购公司，旨在使双方的采购质量、成本、物流等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。

　　③ 平台共享策略——使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的“动力传动配件库”、工业生产流程趋同以共享生产能力(一辆平台共享的车型，根据目标市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家的车厂生产)。

　　④ 互助开拓市场——雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势，日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市场表现颇佳。因此，联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险。

　　与雷诺-日产联盟比较，通用式扩张的不足在于：

　　① 收购与完全控制，使被并购公司丧失独立性，并且在母公司多子公司的战略里，逐渐迷失发展方向。

　　② 被收购品牌在母公司的多品牌战略下，其原有的品牌特质逐渐削弱，在消费者认同上出现问题。

　　③ 合而不“和”——通用式扩张，通常在人员、资产都实现了合并，看似比雷诺-日产式联盟更紧密，但是却缺少雷诺-日产式联盟的高效整合，一方面错综复杂的关系使整合变得十分困难，另一方面庞杂的品牌和产品大大提高了有效整合的难度。