自我变革

　　如果只需要极力维护破产阴影下通用旗下品牌在华声誉，上海通用一年来的经历仅是个危机公关的上佳案例，但实际上，该公司经历了自成立以来最严重的运营危机。

　　在蝉联中国大陆销量冠军的2005-2007年，上海通用逐渐确立了较为独特的成功模式：依靠每年四至五次可靠的市场调研，找出消费需求与车型的契合点来撬动市场，这意味着市场营销的创新、新车型的推出对上海通用来说尤为重要。2005年的年销量之所以达到100万辆，和该年在年初发布雪佛兰品牌，并在一年中不断推出四款全新车型紧密相关。而在2008年，上海通用真正的全新车型别克新君威、SUV昂科雷均迟至11月、12月方才推出。

　　事实上，上海通用的管理层早在2007年便预计公司会在2008年陷入困境，由于需要和全球研发平台对接，上海通用的车型引进一般在上市前两三年启动，但到了2008年，此前的产品周期基本已接近尾声。

　　更为始料不及的是，从4速变速箱调到6速变速箱的改款别克君越原本销量不错，但发往经销商的货车因雪灾滞留途中，而改款的别克凯越、上海通用数年来的销量引擎，其上市时间恰好是2008年5月。

　　“一时间所有广告都停了，不仅广告费要不回来，车子的上市也被耽搁了40多天，上市就没有热气了。” 别克营销部部长施弘告诉《环球企业家》。

　　在这种紧要关头，上海通用深知，最急需安抚的是经销商。迫于现金周转压力，有些经销商开始打价格战。本已受制于通用破产的舆论压力，若再被价格战挫伤品牌价值，公众信任度将难以挽回。

　　事不宜迟。丁磊亲自打电话安抚四川的经销商，并下调销量指标，取消本月业绩考核。同时，通过现场团队摸清实际情况，制定支持经销商的具体方案。“既然商业广告不能做了。就尽可能在区域上面拉动销售。我们做了很多区域线下活动。”丁磊说。

　　但上海通用认为更重要的工作在于，从去年下半年开始，逐步调整经销商节奏。从过去销量权重较大的模式转变为兼顾品牌和服务的提升，由此释放销量压力。而在丁磊看来，这种调整正是上海通用史上最大力度自我革新的一个体现。“我们去年的宗旨是练好内功，把内部系统整理好，把品牌都重新梳理定位。今年新产品一上市销量就能迅速回升，其实绝非偶然。”丁磊如是说。

　　在2007年以前，上海通用的组织架构遵循销售、市场这种划分逻辑，但从这年年底开始，功能导向改为品牌导向，凯迪拉克、别克、雪佛兰和萨博四个品牌分别独立确定自己的各种战略。

　　据知情人士透露，早在2004年前上海通用总经理、现上汽集团副董事长陈虹在任时，便已经明确品牌独立运营模式。但由于车型不多，耗费人力成本，而新君威、雪佛兰科鲁兹早已确定在2008年发布，因此在去年，整个团队真正开始落实转型。

　　犹如一场职业生涯的重塑。原上海通用副总经理、统管销售的孙晓东已被调回上汽集团，而原来负责销售的施弘，成为别克品牌的全方位负责人，除了考虑销售数字外，还要顾及未来战略：“我现在最痛苦的就是做5年规划、10年规划，但这对一个品牌发展是非常非常有趣的。” 施弘说。

　　在脱胎换骨的转型中，几乎每个人都会面临重新定位，其中困难可想而知。 “因为大家有种习惯性思维，要把已经做了十年的习惯改过来，也需要一些痛苦的过程。”

　　为了帮助团队更好应对多重压力，丁磊“隔一段时间就跟大家一起吃顿饭喝点酒，第二天他们就会像充足电一样信心倍增。”

　　其实，对上海通用来说，更大的困难在于，通过这个内部调整期，能否更好地重新梳理、定位各个品牌的内涵、终结上海通用饱受诟病的“品牌混乱”局面？

　　上海通用筹建初期的产品定位是发展中高档商务轿车为主，不包括私家轿车。“那时上海通用汽车和别克品牌是画等号的。”施弘说。到了2004年初，别克已是包括君威、GL8、赛欧、凯越四个产品在内的内涵丰富的母品牌。

　　别克曾是上海通用将国际化品牌本土化的最佳案例，但随着2005年雪佛兰品牌推出，原别克旗下赛欧被划在雪佛兰品牌下，品牌重叠渐成燃眉之急。加之，随着全球研发共享平台的使用常态化，混淆的情况更屡见不鲜。“新君威的发动机是欧宝的。”一个经销商对本刊说。“这是一个误解。新君威这个平台在通用内部有个代号，就是中高级车的全球平台。”丁磊不得不随时对此做出解释。

　　上海通用试图运用传统的营销优势消除这种可怕的重叠。但别克和雪佛兰的具体车型仍可能存在撞车危险，“目前我们还是以凯越作为入门车，今后别克和雪佛兰之间的分工，要找到新的细分市场。”施弘说。

　　而即使是别克品牌内部，这种混淆也较为常见。由于近年来凯越对别克品牌的撬动效应明显，“甚至有人一提起别克就想到凯越，以致一些中高端商务轿车市场的客户群流失到日系凯美瑞、雅阁去了。”某经销商向本刊记者反映。去年。被施弘寄予厚望的中高端轿车林荫大道也因此表现乏力。

　　为此，去年以来，别克品牌内部在品牌定位、产品规划、内涵梳理上做出较大调整。

　　别克标志的宣传词从“心静思远，志在千里”，改为“心静思远，志行千里”，仅一字之差，但意义全然不同。“十年前的当代精神和十年后的当代精神不同⋯⋯在未来的别克车里更加强现代感、科技感、综合操纵性、油耗科技内涵。”丁磊告诉《环球企业家》。

　　别克希望借助去年底上市的红色新君威，及高端城市SUV昂科雷来平衡品牌链条。一方面，新君威强调驾驶功能、时尚动感的特征代表着别克面对全新市场需求的理解。另一方面，和即将上市的高端商务轿车新君悦联手，试图承接从凯越到林荫大道的产品断层，并借此在细分市场上与雪佛兰品牌进一步区分。

　　新权势榜

　　怎样在来自不同方面的压力下保持自身的平衡，在过去一年中，上海通用对此积累了丰富经验。除了抵御品牌信誉的重压、着力展开内部转型，丁磊另一个重任在于：在和两个合资方沟通中赢得更多主动权。

　　上海通用内部的最高权力机构是一个三对三执委会，由总经理(中方)丁磊、执行副总经理(外方)苏瑞博Robert Socia、4名副总经理(中外方各两人)荀逸中、蔡宾和博斐(John Behnfeldt)、蒋泰瑞(Terry Johnsson)组成。重要决策均在执委会上讨论，而后中方向上汽汇报，外方向通用汽车汇报，在上汽和通用汽车之间也会召开定期沟通会。自通用陷入破产危机以来，上海通用加紧了三方沟通。

　　但沟通难度也随之增加了。去年年底，上海通用希望延续以往传统，以别克、雪佛兰品牌赞助2009年度中国第十一届全运会。对于正在进行品牌重塑的上海通用来说，这个机会相当重要。通常，这类能在中国获得政治及社会效应的赞助，通用中国总部并不阻拦。

　　这次，通用并非不理解事情的重要性，但迫于经营压力，营销开支被迫压缩。其时，通用汽车提前解除与高尔夫明星泰格・伍兹的代言合同，以便每年节省700万美元。因此，负责营销的蒋泰瑞向总部提出赞助全运会的要求被驳回，施弘事后回忆道：“我们蛮敬佩在上海通用工作的外方人员，他要回去说服他的顶头上司，这是很有难度的。”

　　接下来，是中方主导的频繁沟通。每周一次会议，连续三四次会议，不断说服，通用中国总部终于给予支持，并在总预算方面较为宽松。

　　不错，不断的游说、以更强势的话语权来提升中国市场在未来通用的地位，这是半年来上海通用、上汽集团的重要策略。其实，别克品牌之所以能够成为新通用的核心品牌，很大程度上归功于在中国市场一支独秀。别克在华销量在2006年时就已超过美国本土市场。在考虑重组方案时，通用总部极大程度地尊重和吸纳了来自上海通用的意见。

　　中国作为消费市场，在全球版图中的上升已是个不争的事实，上海通用需要做的，是抓住一切机会向总部大声强调这一点。

　　4月27日，通用全球内部召开重组方案会议。其中，丁磊不仅分析了中国汽车市场未来的巨大潜力、而且明确提出在中国需要持续运用的技术，以及品牌继续发展的规划，包括产能的扩展。希望通用汽车在未来重组重新分配资源时加大对中国的支持。

　　事实上，这种游说能力并非短期能够训练，而是在多年来的磨合中逐渐提升。

　　2004年老款君越的开发是上海通用话语权得到体现的标志性事件，“车身架构和动力总成完成后，其它基本上都是上海通用主导完成。在这个方面他们言听计从，实在出于某些工程局限不能这么做，也会来跟我们商量。”丁磊认为，从那时起，通用汽车对中国市场的判断很大程度依赖上海通用这个合资企业对本土市场的理解。

　　但此后的过程仍并非一帆风顺。新君威的谈判整整进行了两年有余。

　　2006年年中，丁磊到美国参加全球平台委员会会议，确定引进新君威的车型方案。上海通用本打算，以这个整合了欧宝最好技术的平台为基础，由泛亚来进行同步工程协调，提供符合中国消费者习惯的别克新型中高级轿车，但这个包括通用全球副总裁鲁兹先生、全球设计副总裁爱德华・威尔本在内的全球平台委员会却对其方案中的某些地方表示异议。

　　“当时，他们一屋子的人之前都统一思想了，集体要来统一我的思想。”丁磊回忆说。主要的矛盾集中在外形比例和噪音隔离方面，譬如，欧洲人能从噪音里感受到驾驶乐趣，但中国人则需要一个安静的车内环境，这甚至已成为别克在中国特有的品牌内涵。最终，委员会对方案的批准，是通过丁磊“滔滔不绝”的耐心说服来达到的。

　　事实上，上海通用一直坚持的以市场和消费需求为导向的策略，正是通用重生的关键所在。在这个意义上，上海通用未来的自主权将会更强大。不过，丁磊不敢有丝毫松懈，他对90天的重组进程高度关注，以确保三大品牌、包括技术顺利转到新通用——更重要的，则是为中国业务争取到更多资源。