-彭 波

　　北美和欧洲的汽车市场目前已进入近50年来最糟糕的时期，整个汽车产业链受到巨大冲击。这对中国汽车企业来说是一个并购的好时机。比如，欧洲的一些销售规模在10亿～50亿元人民币的汽车零部件企业，收购的代价可能会比较小。据我们了解，德国生产车身结构件及模具的Allgaier Werke公司，生产离合器及制动油管的FTE公司，生产座椅系统的C.Rob公司，生产底盘结构件的KSM公司等最近都有出售或重组企业的意愿。

　　不过，我们需要认识到，中国车企海外并购面临着较大挑战。上个月，韩国双龙进入破产重组程序，作为第一大股东的上汽集团失去了对企业的控制权，有可能让5亿美元的投资打水漂。宁波一家销售收入30亿元的汽车零部件企业的总经理曾感叹，他在美国收购的零部件企业虽然只是不足600人的中小企业，但对其进行整合的过程非常不顺利。3年下来才刚刚可以实现盈亏平衡，远未达到当初兼并收购的速赢目标。而且，他们对于所购美国公司的先进技术设备，也未能在中国有效地应用，没有实现当初快速提升技术水平的目的。

　　这样说，是不是中国车企就不该进行海外收购呢？当然不是。中国车企要想真正地大发展，就必须具有全球竞争力，必须有能力走出中国，学会在海外经营，不能只是蜷缩在中国市场，在国家政策法规的护佑下生存，只有经过不断尝试和积累经验，终会有突破瓶颈的时候。中国车企必须在扎根中国的同时，选择适当的时机，采取适当的策略，进行海外市场的兼并收购。在当前的经济环境下，这个时机或许出现了，但必须要胆大心细，做到心里有底才去抄底。

　　首先，在制定具体的并购战略前，企业必须对以下几大关键问题予以明确回答，即：我们准备并购谁？并购目标是否符合企业的发展战略?企业自身是否具备并购的能力和相关的资源？通过并购最终能给企业带来多大的协同效应？双方的企业文化是否能够融合？

　　其次，在并购过程中，关键是要做好审计工作，对各种可能的风险包括财务风险、市场风险、内部组织和运营风险等，力争对被并购对象有一个全面的评估；企业还必须具备专业的交易和运作管理能力，尽可能降低外界对并购活动本身所造成的影响。

　　最后，也是决定并购能否成功的核心部分，即并购完成后的整合工作。根据罗兰·贝格的经验，一个企业能否对并购后的新企业进行成功整合，以下六大要素至关重要，一是企业并购的目的是否符合其目标用户的利益；二是并购是否被真正接受，即企业是否在第一时间通过充分的沟通让所有员工理解实施并购的战略意义；三是企业能否在短时期内迅速稳定并购后的组织体系；四是企业是否积极主动地实施一系列变革管理的措施以提高所有员工参与变革的动力；五是能否对并购后的整合从各个层面进行有效管理；六是企业是否建立起一套推进并购后整合的有效的控制系统。

　　(作者为罗兰·贝格国际管理咨询公司 汽车行业中心高级项目经理，曾为国内外大型汽车企业，如通用、奥迪、上汽、一汽等提供总体战略、渠道优化和品牌战略等咨询服务。)