如果产品像躯干，而营销是翅膀，加入快乐就能飞翔

　　——题记

　　2006年，一汽丰田汽车销售有限公司(下简称一汽丰田)注定突破销售21万辆，实现同比增长60%。但这对于一汽丰田汽车销售有限公司而言不是一个奇迹，因为一汽丰田不相信奇迹，他们只相信产品、营销和数据。一汽丰田汽车销售有限公司成立已届三周年，三年来汽车销售总量突破50万辆，而2006年在没有投放任何一款新车的背景下，销量从2005年的年销14.5万辆猛增至今年的21万辆以上，其增幅居国内前茅。探其个中核心元素，其汽车的“商品力”、渠道营销力和客户关系管理是三块最重要基石。

　　坚守订单式让商品力自由生长

　　一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长在面对2006年喜人的销售数据时表示，实现良好销量的重要原因之一是一汽丰田所经营汽车的商品力比较强，也就是说，一汽丰田旗下8款车型本身都比较省油，安全性好，故障率低，在中国都是被消费者广泛认可的，拥有很好的口碑。但是，王法长认为，完全停留在对商品性能高低的依赖是不够的。一个公司在市场的竞争力应该取决于两个方面，即商品力和营销力。商品力和营销力配合得好，企业的竞争力就会得到更好的提升。

　　正如王法长所言，经历全球市场历练的丰田汽车的确具有超强的商品力，但丰田汽车产品在中国的市场际遇则不完全取决于单纯的商品力，而营销力的提升就成为弥补丰田在中国竞争力的关键板块！一汽丰田汽车销售有限公司作为丰田汽车中国战役的王牌编队，自2003年成立以来其所肩负的使命是不言而喻的。但恐怕少有人明白真正能够提升营销力的第一步就是创造一个让产品的商品力自由生长的环境，这个环境就是“订单式销售”。有人可能会认为，这不就是无为而治吗，在这个世界谁都有能力做到！笔者认为，谬之千里也！这里的“无为”不仅需要实力，而且更需要智慧，这就像越是卑微的家庭越不容易让自己的孩子自由成长一样。因为要营造这样的环境既不能压制，更不能揠苗助长，简简单单一个订单式销售，淘尽了太多的英雄豪杰！其中，严酷的2004年就是国内车企最苛刻的考场。也正是这一年，对于一汽丰田而言是具有决定意义的一年。由于全国汽车消费购买能力的极度疲软，各大汽车品牌销售连续上演降价雪崩……但这一切反而让一汽丰田的头脑更加接近真实，承袭于日本丰田汽车的订单式销售在这一年经受住了考验。没有因为一味追求销量数据而抛弃订单制，这对于一汽丰田是里程碑式的，订单式销售的数据才是市场最真实的数据，只有面对这样的数据一汽丰田才可能做出最正确的未来决策。

　　实践证明，严酷的市场似乎更符合一汽丰田汽车的发展机制。低迷的2004年让一汽丰田进入了丰田固有的节奏，而思路也日渐清晰，在清晰的思路中一汽丰田开始删繁就简，坚守订单式销售，让丰田汽车的每一款产品的商品力都得到最健康呈现和传播，如此，丰田汽车的产品性能口碑在一汽丰田公司的呵护下反而更快深入人心，特别是其全球车花冠的市场热度更是迅速上升。而这样的事实也再一次证明，一汽丰田打造市场竞争力的第一步棋是完全正确的。

　　渠道管理关键在于支持经销商

　　众所周知，依据丰田汽车目前全球效率第一，销售第二的实力，其产品线与商品力肯定具备在中国市场长驱直入和攻城拔寨的可能，迄止2005年底，丰田汽车借一汽丰田导入中国的产品也达8款之多，三年内售出整车超过50万辆就是最好的说明。但有可能与真正实现可能之间却有一段艰苦而漫长的道路，到2010年，要实现中国市场10%的市场份额还有相当的距离。

　　订单式销售好比一汽丰田营销事业的根本大法，它为一汽丰田确定了其销售工作的基本形态。但是否有了订单式就能高枕无忧，放任自流了呢？显然不是。更何况订单式早就是日本丰田汽车的制胜法宝之一，一汽丰田只需照单接收。那么，一汽丰田独特的作为又在哪里呢？按一汽丰田副总经理董海洋的说法：“全在过程中”。据董海洋介绍，公司成立3年来一直在做的一件事情就是，不断地把丰田之路中国化、店头化、员工化。这与一汽丰田一开始就提出的“用户第一、经销商第二、厂家第三”的原则是完全吻合的。从2005年年初开始，一汽丰田重新设立机构，撤销原来的经销商管理部，重新成立经销商支援部，主要工作是支援经销店，提高其销售和营销能力。这种与经销商关系从“管理”到“支援”的改变，使得一汽丰田形成了一个良性活力加速机制，它是基于“渠道强则一汽丰田强”这样一个竞争力倒置理念。目前，一汽丰田正在推进的是中央营销、地区营销和经销店营销的三级营销方式。值得欣慰的是，目前一汽丰田的经销商99%运营状况优秀，效益突出，总体实力较为平均。董海洋认为，这将是一汽丰田冲击年销售30万辆、60万辆、甚至100万辆目标最坚实的后盾。

　　用户第一：“快乐原则”是朴素的加法

　　一汽丰田曾经做过一个有趣的调查，结果表明，40%的客户是因为产品进入一家店，而60%的客户是因为店内的亲和力而购买产品。这是一个奇妙答案。它启迪了一汽丰田客户关系(自然这里指的客户包括用户与经销商)管理理念——“快乐营销”。

　　一汽丰田认为，“快乐营销”就是“多赢游戏规则”，而汽车营销能够胜出价值链的第一环就是“用户第一”。而“用户第一”用什么来衡量，那就是用户满意度，而影响用户满意度的第一因素就在于经销商下属员工对公司的满意度。当然，这里的员工满意度除了与公司管理、绩效考核、用人机制有关之外，公司效益的好坏更是一个关键。一个拿不到理想薪金的员工，一个对公司前景没有信心的员工，其满意度则无从说起。反之，则是良性循环的开始。所以，“快乐营销”是一个朴素的加法。它的一句话定理叫做：“愉快的店面，愉快的销售人员能卖出更多的产品！”

　　一汽丰田汽车销售有限公司副总经理董海洋表示：“快乐营销”是个大命题，一汽丰田则将这个大课题分成很多小段。首先，企业考虑的是建立强势的零售品牌文化，也即经销店文化，包括经销店应该采用什么样的硬件设施，怎么才能让用户感到舒适，如何营造更好的购车氛围。其次是销售道具的设计。经销店的所有道具都是为留住客人、促使客人成交而设计的，比如一汽丰田经销店规定为客人提供免费饮料，因为众多消费心理测试证明，一般客户到店里要经过27分钟以上才能产生购买信心，怎样才能让客人待到27分钟以上呢？饮料就是让他们多待一会儿的道具。更重要的是，一汽丰田还希望在经销店创造一种和谐的销售氛围，销售人员跟用户之间的互动就跟一个乐章一样，保持和谐的节奏是王者之道。

　　董海洋认为，而要将这一切有机地拷贝到一汽丰田所有的销售店头，则需要把这些思路细化到培训中，比如，一汽丰田规定销售人员跟客户初次见面时，必须保证70%的时间用于倾听，30%的时间再自己说。但在一汽丰田2005的销售技能大赛当中，大部分参赛销售人员却是自己一直在侃侃而谈，消费者的说话时间只有5%；2006年销售人员说话的时间已经降至60%。但很显然，这样的比例离消费者的愉快指数还有相当大的差距。所以，在“客户第一”的理念下，一汽丰田不能停留在生产企业高高在上的品牌建设上，更迫切的是需要建立零售品牌，让经销店利用自己的特点建立强势的快乐商圈，把自己的营销特色留给消费者。而一汽丰田这个机构要充当他们的后盾或大后方。让愉快从“底部源源不断地上升”。让愉快催生全新的营销价值。实现了这一步，一个强势的一汽丰田将会无坚不摧。

　　本报记者 田毅