“上海大众在一定的阶段、一定的时期，会去考虑实施多品牌战略。”叶永明对本报记者证实，“主要是考虑这个细分市场的开发。就是一个品牌，一个产品，它的这个价格、这个梯度不能完全覆盖你所有的细分市场。一个产品不可能覆盖所有细分市场，万金油的品牌是没有的。要提升你的覆盖率的话，多品牌是提升覆盖率的一种方法。”

　　上海大众正在转身

　　上海大众降价“飓风”过后，旗下四个品牌全面降价，引发了国内市场、竞争对手的极大关注。7月16日，上汽大众销售公司总经理、上海大众汽车有限公司执行经理叶永明接受了《第一财经日报》的专访。

　　在“飓风”之前，上海大众曾有近半年没有太多的动作。

　　“在目前，我们说任何一句话，可能都是错误的。”叶永明笑着说，“但沉默并不是一件坏事，举重沉默的时候就是举起来的时候，但是它不是永远的沉默，这一刹那的沉默、一段时间的沉默就是为了能举起来。”

　　“飓风行动中涉及到了一些产品的价格调整，但不仅仅是为了销量的提升，报纸上可能会说上海大众上半年因为排名第五了，它有点耐不住了，这是没有理解上海大众。”

　　在叶永明看来：“上海大众就像大象，它转身需要时间，但一旦找到方向，力量也是非常大的。”

　　转向细分市场

　　叶永明原工作于上汽集团下的上汽集团销售公司(下称“上汽销”)。上汽大众成立以后，上汽销失去了上海大众的销售业务，临危受命的叶永明带领上汽销实现全面转型，成立安吉物流等一系列合资企业，“开拓了物流、服务贸易等新领域”。

　　去年中，叶永明接替吴诗仲担任了上汽大众总经理。他并不讳言，上海大众已经到了“正视困难、面对挑战”的时候。

　　“我到上海大众以后，确实感受到，整个上海大众在发生非常大的变化。这个变化主要是来自于市场。”叶永明感慨地说。

　　上海大众作为国内历史最悠久的汽车企业，到今年累计产销300万辆，上海大众从国内的绝对领先者，市场占有率高达50%，转变为一个主要的领先厂商，其落差不可谓不大。

　　“1997年，我在上汽销时，当时的需求结构是，22%为私车市场，还有70%多是公务车和出租车市场。而目前，私车的市场已经超过了70%。今年上半年已经到了74%，预计今年可能要到80%。”

　　“中国非常大，各个区域市场都会有很大的不同，同时每个区域市场内产品的细分市场也会有很大的不同。”

　　按照叶永明的思路，上海大众已经不再是高高在上的领头羊，而必须关注每个细分市场。“我们关注的是细分市场，就是关注地区的细分和产品的细分。”

　　作为国内历史最长的轿车合资企业，上海大众以前习惯于引进、国产，再引进、再国产，而面临着新的市场形势，这一做法已经很难得到市场的认可，中国消费者有着不同欧洲市场的消费喜好和习惯，这使大众面临着产品线匮乏的困境。

　　叶永明提出，上海大众将加强A级车、B级车、AB型车的开发。

　　“我们将改变过去拿来产品、引进产品的做法，过去到引进产品的时候我们再来考虑这个产品应该是引导哪个消费群体、哪个消费市场。现在完全不一样，就是我们先去作基于消费者的分析，明确我们的产品定位在具体哪个消费群体；然后根据这些消费群体的需求，设计开发出满足这类消费者需求的产品。”

　　“上海大众在一定的阶段、一定的时期，会去考虑实施多品牌战略。”叶永明对本报记者证实，“主要是考虑这个细分市场的开发。就是一个品牌，一个产品，它的这个价格、这个梯度不能完全覆盖你所有的细分市场。一个产品不可能覆盖所有细分市场，万金油的品牌是没有的。要提升你的覆盖率的话，多品牌是提升覆盖率的一种方法。”

　　关注终端销售

　　对于“飓风”行动是发动价格战的说法，叶永明并不认同。他认为，“这个行动是上海大众关注市场，关注最终消费者的一个集中体现。”他更愿意记者关注价格背后的动作。

　　“今年2月份我提出我们整个系统大转变；4月份得到董事会正式批准。董事会非常明确，我们这条路就是关注直销，改变我们过去的营销方式。”叶永明告诉记者。

　　“总的来说就是围绕客户需求，围绕市场需要，关注直销。所谓直销，就是从关注经销商的销售，转化为关注对最终用户的销售；从基于总量的销售，转变为由产品引导市场与市场引导产品相结合、基于分品种的销售。”

　　从这个角度上，按叶永明的说法：“这次飓风行动不是简单意义上一次促销、一次价格调整，而是针对市场以及每个产品的消费者，在充分了解消费者需求和市场需求的基础上最大限度地去满足这些消费者所作的一次(组合)调整，你们能够看到最直接的也许是价格，除了价格以外，我们的渠道、我们的经销商、我们的网络、服务等都有所涉及。”

　　他特别强调：“通过直销，这使我们可以清晰了解每一个购买我们车的这些客户的特点和个性化需求。可以让我们清楚地了解上海大众产品卖给了谁，他的特点是什么。只有知道了你的产品是卖给谁的，谁是你的用户，才能更好地服务于用户，满足用户的需要。”叶永明说。

　　“以往各个汽车厂商都是争一个排名，这个排名目前就是用批发数字来衡量，这就造成了为了追求一个好名次，厂家通过向经销商压货等形式获得一个高批发数。如果是这样，我认为这种排名没有意义。”

　　叶永明明确告诉记者，上海大众以后不会再向经销商压库，而会把经销商纳入整个厂家的团队中，推行订单式生产，保持渠道的合理利润。

　　“现在经销商的库存已经很低了。我们现在的经销商的库存维持在一个非常正常的水平，大约为当月销量的100%或者说下个月销售的90%。目前这个库存量是经销商都能接受的。

　　“我们现在已经不主张经销商批发，从3月份开始，已经停止了这样的做法。我们认为经销商的批发，没有明确的最终用户，是我们不主张的或者说是违反游戏规则的。”

　　同时，上海大众将把经销商的业务流程整合到自己的业务流程中去。上海大众将在下半年全面推广订单系统。“经销商可以根据客户的不同需求来下单订购，这样我们才能更加好地满足我们最终用户的需要。”

　　帮助经销商提升五大能力

　　“伴随着关注市场、关注直销两大转变，我们的营销体系也需要非常大的改变。”叶永明说。

　　上海大众20年的经营中，积累了全国历史最悠久、规模最大的经销商网络，300万辆的保有量、近600家经销商，既是上海大众的财富，但同时复杂的网络带来的服务不到位、价格混乱现象也令厂家头疼。

　　“到目前为止网络服务还是上海大众的优势。”深谙经销商甘苦的叶永明说，“除了关注网络布局的合理性，上海大众还关注网络效率的提升以及经销商能力的提升。”

　　“我们过去的营销方法，在某些方面是忽视经销商的。经销商手中如果压货多了，那么他马上就会抛货，也就不去关心谁是最终用户，只是把这个产品销售出去就可以，这样市场价格混乱了；同时经销商没有盈利，那么它也就不会提供良好服务的队伍，没有这样一支队伍，那它肯定不会给消费者一份良好的服务。”

　　“我们的经销商必须是盈利的经销商。一个不赚钱的经销商肯定不是一个健康的经销商，一个不健康的经销商你要依靠它来提供良好、优质的服务是做不到的。”叶永明这番话或许将温暖不少上海大众销售商的心。

　　上海大众此次提出，将帮助经销商提升五大能力，即直销能力、服务能力、组织能力、人力资源能力和财务能力。

　　“从今年年初开始，我们就提出经销商是上海大众这个团队的一个组成部分，经销商就是我们团队的一员，这个团队的关系非常明确，我说5个字：服务与管理。我们要服务于经销商，我们也要管理经销商。”

　　“我们的目标是：短期改善，必须要改善它，但是我们所有的措施是立足长久的。”叶永明说。(本报记者黄瀚发自上海）