从长远看，大众两个合资企业目前的亏损状态或许只是一个开始，中国汽车产能过剩，加上无论是作为国企的中方合资伙伴还是作为全球巨头的外资一方都不会退出，而是要动用所有资源在中国这一潜力巨大的市场上拼死一搏，将使竞争空前惨烈，汽车生产的亏损时代即将来临，亏本买卖将是家常便饭，这除了考验大众降低成本的能力外，对大众坚守的“不会拿钱买市场(份额)”的理念也将构成挑战。范安德对改变大众两个合资企业目前的亏损状态是踌躇满志，还是做好了出现最坏情况、打亏损持久战的准备？

　　范安德会“听”吗？

　　当范安德对某些事情感到不可思议或感到纳闷时，他或许经常会被告知，这是在中国，这就是中国的国情；有什么奇怪的，很正常。因此，对范安德乃至所有那些初来乍到的跨国公司高层人物来说，关键的问题首先是能否会听，而且要听得进去，之后才是如何做。

　　丰田在美国获得了巨大成功，原因首先在于丰田会“听”。丰田汽车美国销售公司副总裁兼首席运营官吉姆·普雷思被丰田名誉会长丰田章一郎称为是“变革的动力”。普雷思总结说：“让他们(丰田总部的高层)做到符合美国标准，需要耐心和理解。”。普雷思的下属丹尼·克莱门茨说：“丰田做得非常出色的地方就是听，你人在那儿(日本)，他们听的效果更好。”

　　德国人会吗？至少宝马大中华区总裁史登科会“听”。他在宝马今年年初的中国战略大调整前，认认真真地听取了部分在京主流媒体记者的意见和建议。华晨宝马新总裁施润博也在上任伊始，便分别与部分记者进行了非正式但深入的交流。

　　而范安德的前任雷思能显然有些“听力”不足，否则他就不会在中国任职一年多后，居然敢在国外媒体面前抨击中国新汽车产业政策，差点导致一场政府关系危机；在媒体关系方面，雷思能上任之初便与部分在京主流媒体记者进行了非正式交流，离任前又与同一拨记者进行过两次非正式交流以及离职告别，但这三次交流都不真正具有交流的意义——没有讨论的气氛，他总是没有问题，只有回答，而记者则是只有问题，没有回答，更像是事先安排好的媒体专访。在政府、媒体面前表现如此自信，在合资伙伴、企业内部同事的面前又会如何？

　　雷思能曾承认，大众花了太长的时间才认识到，必须对欧洲的车型进行适应中国国情的调整，推出外观和内饰上满足中国消费者需求的产品，并同时坚持大众产品的传统价值——对安全、质量、性能、排放标准的高要求。这本身就意味深长：为什么偏偏是进入中国时间最长、曾经是业绩最成功(相对同时期进入的克莱斯勒、标志乃至雪铁龙等)的大众“花了太长的时间才认识到”这一点？

　　上海大众总经理陈志鑫曾对记者说：“我们有时争得很厉害，而他们现在也正改变自己的思维方式，考虑中国用户的特殊要求。”这从一个侧面表明，要德国人听进去很难，改变思维方式也很难，需要“太长的时间”。

　　作为不懂中文的德国人，范安德在中国面临一种完全陌生的语境，信息来源十分有限，要其通过自己的直接观察和体验来理解和把握中国市场的特殊性和复杂性几乎不可能，这就要求他必须具有兼听则明的本事，并能够在大众核心价值、商业逻辑和中国特殊国情之间找到一种微妙的平衡。兼听则明还不够，还要有相应的权力。上海大众和一汽-大众的副董事长魏智博退休后，范安德将直接向大众集团董事长毕睿德汇报，如果两个合资企业的重大问题每每都要由狼堡的高层来定夺，那么范安德即使在兼听则明后制定的方案恐怕也很难被万里之外的德国人所理解并通过，因为中国太特殊，非在这块土地上而无法体会。

　　雷思能 博士

　　(Dr. Bernd Leissner)

　　1941年9月出生于柏林，1966年毕业于西柏林自由大学国民经济管理专业，获硕士学位。

　　1970年进入大众汽车公司，2002年3月1日起，雷思能博士出任大众汽车集团亚太总裁、大众汽车(中国)投资有限公司董事，开始常驻北京，同年11月起，兼任上海大众汽车公司和一汽-大众汽车公司董事。2004年5月1日起，出任大众汽车集团中国总裁，全面负责大众汽车集团在中国的业务。2005年6月30日在该任上退休。

　　范安德先生

　　(Winfried Vahland)

　　1957年4月生于德国，毕业于德国达姆施塔特技术大学(Darmstadt TU)经济工程师专业，并在美国密执安州的通用汽车学院获得MBA学位。

　　曾在欧宝汽车公司和奥迪汽车公司任职。

　　1993年范安德先生被任命为大众汽车集团财务控制部经理。1998年升任大众汽车巴西公司负责财务及企业战略的副总裁。2003年2月，担任斯柯达公司副董事长。在此期间，范安德同时兼任斯柯达斯洛伐克公司、斯柯达波兰公司和斯柯达德国公司的监事。

　　自7月1日起，出任大众汽车集团中国总裁兼CEO，作为总负责人全面领导大众汽车集团在中国的业务。

　　-何仑/文