题记：英国购并专家马里恩·迪瓦恩说过，今天的购并常常就像去驯服脱缰野马——驾驭它是令人兴奋的，而被它甩下来的几率也非常高。上汽能够驾驭双龙这匹“悍马”吗？

　　世界500强——上汽扩张整合，借“外力”创中国品牌

　　1964年起步的上海汽车工业，比双龙晚了10年。但1984年通过与德国大众的合资迅速实现了跨越式发展。2003年，上汽集团以生产汽车78.2万辆，销售额达117亿美元，总资产达到120亿美元的规模，而成为中国汽车产业进入《财富》杂志世界500强企业的第一家，排名第461位。上汽现有6万多名员工。上海大众、上海通用都是上汽集团麾下两大整车合资公司。产品包括帕萨特、波罗、普桑、桑塔纳3000、赛欧、凯越、君威和别克公务旅行车等车型。

　　一句话点评：依托中国汽车工业快速增长的“底气”，上汽拥有较强大的资本扩张实力，但缺乏自主知识产权(包括技术和品牌)和国际通道是它的“软肋”。

　　韩国第四大汽车厂商——双龙债务缠身甩出48.9%股份

　　成立于1954年的韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车生产商，而且引领韩国运动型车和休闲车的市场走向，生产能力为年产21万辆，在韩国汽车市场占有12.5%的份额。1997年金融危机时，为了渡过难关，双龙曾一度并入大宇集团，并因沉重的债务而进入破产程序。2000年，双龙从大宇剥离，重新成为独立的企业，并开始重组。双龙加大了研发力度，重新建立销售网络。全公司上下一条心，很快就在2001年实现盈利。2003年，双龙实现了28亿美元的销售额，并有了5亿美元的纯利润。今年1-5月的汽车销售量达到11万辆。但是，为了彻底解决债务问题，以韩兴银行为主的双龙的债权团在2003年10月作出了出售所持48.9%的双龙公司股份的决定，并进行国际招标。

　　一句话点评：双龙急于变现但资产质量不错，整合得当可以成为上汽进入国际市场的“桥头堡”，并借助“外力”创建自己的品牌。

　　“一石三鸟”的高招 填补上汽多功能越野车空缺，形成完整产业链，做出品牌，做大规模

　　上汽购并双龙的战略意图何在？上汽总裁胡茂元近日表示，上汽集团将抓住国际购并的有利时机，进一步集成全球资源，不断加快自主产品开发的速度。争取多管齐下早出成果。

　　到2007年上汽集团要实现“年产汽车100万辆，跻身世界500强，生产自主品牌汽车5万辆”三大战略目标。这3条，年产100万辆汽车已经胜券在握，上海大众、上海通用今年的年产量加在一起超过80万辆估计没有问题，再加上上汽控股的上汽通用五菱公司今年1至6月产销量双双超过11.5万辆，今年拿下20万辆已无悬念，因此，上汽集团极有可能今年提前实现年产整车100万辆的目标。跻身世界500强，鉴于去年上汽集团就已经达到年销售117亿美元的“入场券”，进入500强的目标最早实现。

　　生产自主汽车5万辆是上汽一大“心病”。上汽集团高层最近表示用四种途径实现这一目标：1)依靠自身力量自主发展；2)收购国外企业合作生产；3)深化战略合作合资生产；4)合资企业创建自主品牌。

　　通过集成国内外资源，集中精兵强将，快速建立和完善自主品牌的开发、制造、营销、服务和管理体系。

　　上汽收购双龙48.9%的股权用了约5亿美元的资金，进一步控股51%后就可以达到利用当地产业基地、研发基地迅速推出自己自主品牌的目的，用国际现成的资源做自己的“品牌”，在中国汽车产业还是一种全新的思路。这一着，既填补了上汽多功能越野车(SUV)的空缺，形成产品完整的产业链，又做出品牌、做大规模，确保坐稳500强的“交椅”，这“一石三鸟”是一着“高招”。

　　“独眼鹿”故事的启示

　　汽车企业要有两只眼睛，一眼盯着国内一眼盯着国外

　　2000年9月，上汽集团召开全球化工作会议。上汽总裁胡茂元在会上首次提出了“全球化，或者被全球化”的命题。

　　胡茂元讲了“独眼鹿”的故事：一个瞎了一只眼睛的小鹿来到海边吃草。小鹿用那只好的眼睛注视着陆地，以防猎人攻击。而让瞎了的那只眼睛对着大海。它认为，海那边不会有什么危险。恰巧有个猎人乘船从海上经过，一箭就把它射倒了。胡茂元认为，中国汽车工业企业要有两只眼睛，一只眼盯着国内，一只眼盯着国外，把自己融入世界汽车工业全球化的大环境。如果没有全球化观念，就会像那个独眼鹿一样，迟早会被海上射来的箭击倒。

　　那年，上汽制定了“走出去”与“引进来”并举的全球化发展战略：“引进来”实施三大转变，即：国产化向国际化转变，单一制造向多元经营转变，国内市场向国际市场转变；“走出去”实现三大突破，即：整车出口批量化、零部件出口规模化、海外公司本土化。

　　4年过去了，上汽集团整车出口，有，但仅靠为数不多的那几辆GL8、波罗到东南亚和澳大利亚去是称不上“批量化”的，零部件出口的增长离“规模化”也有距离，今年上半年上汽出口只有3亿多美元。独有海外扩张可以用资本的形式实现大踏步前进，上汽的目标早已不是海外公司本地化，而是整个集团的国际化。他们选择“探路”地点都在近邻韩国，从参股到控股，“远交近攻”，跨国购并使上汽集团找到了进入国际汽车产业的“切入口”。

　　如何拼韩国版“地图”

　　购并整合中，人际关系融合协调至关重要

　　前几年，上汽集团总裁胡茂元经常把一个“拼地图”的故事挂在嘴边：一个小孩居然在10分钟内就把一张撕碎的世界地图拼好了，他的诀窍是依据地图背面的人的图像拼接的，他说，人对了，世界就对了。

　　在上汽购并双龙的过程中，“人”也是最为棘手的问题，韩国双龙工会在7月份举行了罢工，提出增加工资，并提出“关于为建设海外工厂和合作而进行资本转移的特别协约方案”、允许工会参与董事会决策过程、引进责任经营制度、保障雇佣等苛刻条件。虽然劳资双方在工人加薪方面达成了初步协议，但其他问题依然存在。

　　购并整合中，人际关系的融合、协调是至关重要的，据世界大企业联合会2000年对购并进行的调查，90%的企业都把营业收入、成本节约、销售收入放在购并后重点经营的前三位地位，而“员工保持”排列在第11位。国际购并专家马里恩·迪瓦恩一针见血地指出，当我们看到这个表的时候，就不会对如此多的并购因为人的原因而失败感到吃惊了。

　　那么，上汽面对韩国双龙的工会如何应对呢？

　　在7月27日的签约后，上汽集团总裁胡茂元发表了如下看法：我觉得工会和企业的利益是连在一起的。现在世界经济各行业的竞争非常激烈，如果工会不合理地罢工，而企业竞争对手在加班加点生产，长此以往，企业就会落后于竞争对手。只有企业效益提高了，工人的利益才能得到保证。他还表示对解决工会问题充满信心：一是工人们最终会意识到自己的切身利益与企业的效益是一致的；二是我们相信目前双龙的管理层可以处理好这件事，因为毕竟在最困难的时刻，双龙的管理层和工人同舟共济一起走了过来；三是韩国政府现在也反对不合理的罢工，主张依法行政，我相信经过一段时间，双龙的工会会改变一些想法。