遭媒体冷遇并非惨淡经营

　　记者：近日，媒体十分关注神龙。有的表扬，有的批评；有的指出方向，有的给神龙总结经验教训；有的为神龙欢欣鼓舞，有的为神龙担心……。据我们所知，它们中有的是神龙公司的老朋友，有的是神龙公司的新伙伴，有的来自报界，有的出自网站。这么多媒体都锁定神龙，身为神龙老板，您有没有感到些许不安？

　　张世端：在这里，我代表神龙中外员工对新闻媒体的关注表示感谢，并给大家拜个晚年。我认为真正说得清楚神龙情况的，是神龙人。我想在新世纪开年之初，告诉所有关心神龙的朋友们一个真正的神龙。神龙建成了，神龙盈利了，神龙取得了初步胜利，但还未取得最后胜利。

　　记者：很多人把记者比喻为“萧何”，即成也“萧何”，败也“萧何”，在他们的笔下，可以让一个企业起死回生，也可以让一个企业关门倒闭。在这些日子的报道中，我们注意到很多今天评论神龙的人，正是当年神龙模式的支持者。神龙公司是我国重点轿车生产企业，贵公司生产的富康轿车也已成为我国最知名的轿车品牌。但是前一段时间，上海通用有了赛欧、天汽出了夏利2000，一汽、上汽都也在德国大众的率领下相继会推出捷达、桑塔纳的替代品，而贵公司与雪铁龙就在华生产毕加索问题谈判却陷入了周折之中，此事被媒体一炒，外界便感觉富康没有“继承人”了，尽管后来毕加索项目谈定了，但贵公司进行人事大换血的消息又开始见诸报端。可以说，在外界看来，神龙2000年属惨淡经营，现在你们正面临着严峻的考验。

　　张世端：的确，神龙人正面临十分严峻的挑战，但也面临着千载难逢的机遇。这话看起来是套话，其实不然，这是哲理和信念。神龙的形势本来就是这样。神龙公司1992年5月18日成立，经过“八年抗战”，多次变不可能为可能，一次又一次的上台阶。可以说我们干得很苦，干得很累，但也干得很好！历经了1997—1999三年经营决战，终于在2000年，我们实现了自己的诺言：

　　其一，神龙公司顺利通过ISO14001环境管理体系国际、国内双认证。神龙富康的产品品牌全国第一，企业形象越来越好；

　　其二，神龙公司“债转股”工作取得圆满成功。增资34·１1亿元，其中，二次引进外资9·６9亿法郎(折合10·２3亿元人民币)；

　　其三，东风公司神龙轿车一期工程15万辆整车，20万台发动机项目顺利通过国家竣工验收，得到专家的全面肯定；

　　其四，神龙公司已步入快速发展轨道，按照“一年打基础，三年上台阶，五年大发展”的经营谋略，经营实现全面盈利，当年盈利6·９亿元；

　　其五，神龙公司公务车配套改革深得人心，员工踊跃购车，神龙人率先圆了轿车梦；

　　其六，瞄准国际市场，发动机、零部件出口返销成效显著。第一年即完成4·７5万辆。

　　其七，神龙公司体制改革圆满成功，同国际接轨，建立现代企业制度，初见成效。

　　其八，市场开拓稳步发展，增幅18·５%，市场占有率已达9%左右。5000辆神龙富康“节油王”轿车投放北京市场。这些能说神龙2000年是惨淡经营吗？可以说2000年是我们最困难的一年，但我们取得了实质性的胜利。新的一年，我们会昂首开着富康车，迈入21世纪。　　

　　家轿新车没有堵住富康路

　　记者：“赛欧”、“夏利2000”的推出在一定程度上吸引了不少用户的目光、影响了国内家用轿车的销售势态，致使有的用户持币待购。就在这一段时间，贵公司又正好处于低调状态，于是有人开始担心神龙无法应对了。您本人是怎么看这两款车上市的？

　　张世端：赛欧、夏利2000是神龙的兄弟，是并肩战斗的伙伴，是共同应对入世的战友。

　　赛欧宣传策划的成功之处，在于性能价格比的宣言，抢先宣布了10万元左右的价格线，10万元一台车是当前能触动中国私车用户灵魂的价格线。但赛欧毕竟与神龙富康是一种结构互补的产品，都是90年代初期的欧洲之星，赛欧出车了，神龙富康照样卖得很好。神龙富康在2000年12月份当月销售仍然突破了4800辆的好水平！神龙富康物有所值，我们的用户层面仍然十分牢固，并且在层层扩大。

　　记者：1992年以来，中国轿车厂陆续建成并投入经营，按时间顺序形成上海大众、一汽大众、神龙富康等，品种在增多，市场在扩大，但市场这个蛋糕的扩大却很缓慢。直到2000年，我国全国轿车销量也才62万辆。洋洋东方大国，抵不上世界发达国家一个中等厂家产、销量的五分之一。据了解，神龙公司的一个母体—法国PSA集团2000年的销量就超过了300万辆。可见中国轿车的市场增容太慢了。

　　张世端：但是，从另一方面可以看出中国轿车的市场结构发生了质的变化。以轿车历年消费结构综合分析，公务车、私家车、出租车的份额在1999年第一次出现了三分天下的局面，即各占1／3，而且公务车走势继续下降，私家车走势继续增长，出租车控制总量的趋势已成大局。

　　记者：来自贵公司的资料表明：神龙富康的2000年销量为公务车占10%、私家车占55%，出租车占35%。人们越来越认识到，获得品牌第一桂冠的神龙富康车是私家车的最佳车型，其销售走势始终保持了自己的经济型家用车定位的优势。随着这种轿车市场消费结构的变化，各厂家十分关注产品结构的调整。请您结合神龙富康的2000年销量，谈谈国内轿车的走势。

　　张世端：公务车在中国仍有一段时间的“蜜月”期。只要政府一天不推行车改，这种掏政府腰包的耐用消费品仍有可观的市场份额，越是高档轿车越赚钱，而经济型轿车是微利的，因此还有的厂家在继续或企望借入世关税的降低，通过KD组装再大捞一把，也是可以理解的。但这不是神龙的主攻目标。因为私家车——这种从私人腰包掏钱的耐用消费品会越来越在中国轿车市场上唱主角。

　　现在神龙富康轿车已占据了国际标准私家车排量的黄金段，即：1·４—1·６升。神龙富康的车型逐步被国人认识。神龙富康的品种用户覆盖面最宽，4大系列、38个细分品种、18种不同颜色，价格层面依车型装备配置不同形成了从11—13万元低价位、13—15万元中低价位到16—18万元中高价位，层层都有。我们现在是不怕卖不出，只怕没有货。

　　只要深入分析，就可以看到国内轿车业已出现了新动向：

　　轿车的产品结构调整正出现了从三厢车向两厢车的转变，从1·８—2·０L排量向1·４—1·６L转移，价格从高价位区段向中低价位区段的转移，这并不奇怪。这是识时势者为俊杰的做法。赛欧、夏利2000等适时出台，也是一种顺应潮流的做法。

　　出租车总量会逐渐被控制。当然，大城市与中小城市，成熟市场与空白市场会有一定的差异。北京、上海、武汉、沈阳等各大城市的出租车，都在出现这种新走势、新趋向。

　　出租车选型的三种趋向：两厢车向三厢车变化，小排量向大排量发展，单一汽油燃料向LPG(CNG)双燃料转变。连颜色也从单色转向双色，体现自己的个性化。这种现象与城市环保要求、提高城市功能有关。

　　神龙富康恰恰适应这种转变。我们的两厢、三厢“节油王”可任君选择；带三元催化器的汽油车和液化石油气(LPG)、压缩天然气(CNG)双燃料车等都可大量供应，尤其是神龙富康车已全面达到欧洲Ⅱ号排放标准；可系统提供标准双色出租车；率先在京城投放的神龙富康“节油王”最受欢迎，这是不争的事实。

　　神龙富康的结构调整取得了成效，适应了这种变化，保持了相对的品种结构优势、品牌优势、性能价格比上的政策优势。

　　彩电、冰箱、富康车

　　记者：近两年来，轿车价格问题是媒体关心的热点问题，也是轿车生产厂家每每回避的问题，在答复这类问题时，人们听到的是厂商隐讳的回答，或者是呈外交辞令般的巧妙回答。但是，实际上价格是不容回避的话题，它是促进用户选购商品的重要因素。您曾经说过三年内让富康的价格与国际接轨。前些日子，李岚清副总理到贵公司考察时，您承诺要让富康的价格低于10万。今天，您又是如何看轿车价格与价格战的？

　　张世端：轿车是一种特殊商品，也是一种耐用消费品，它不同于冰箱、彩电，它是生产资料，又是消费资料，是兼容二者功能的商品。冰箱、彩电等属于一次投入的纯粹的耐用消费品。而轿车却是一种需多次投入的耐用消费品，它的二次投入、三次投入…太多了，太大了。彩电、冰箱只会用少量的电、水费，维修费等二次、三次投入，但它们要小得多，用户可以不予担忧。对价格问题，用户谨慎，厂家更谨慎。这大概就是我们轿车厂家为什么在初始价格上，态度十分慎重的原因吧。

　　至于轿车价格，我给你举个例子：如果一个商品的初始价格投入为A0，完全价格为B0，价格B0＞价格A0，不能用初始价格A0去引导用户，这是我们的价格观。而人们关注的往往是A0如何低，如何降。试想买一个低价位A0的轿车，而B0远远超过A0，你觉得合适吗？

　　我认为影响厂家的价格标定一般有三要素：市场的竞争因素——社会公认的价格线；企业自己的成本因素——企业总体运行保障线；自己系列产品之间的环比价格，不要自己搅乱了价格链。

　　当人们到菜场买菜的时候，一棵大白菜、一个冬瓜还要讨价还价，那么，人们在买一辆轿车的时候，仅仅在考虑一次投入时为什么不讨价还价？而用户在考虑一次投入时，又有多少人知道，他买的产品还包括5—10年、甚至15年的保养维修费、油耗、养路费……等等，买的是B0价，而不是A0价，B0价大约是A0价的3—5倍。那么，谁能说价格A0不重要呢？又是谁在引导轿车用户去考虑后续3—5倍的B0价格呢？

　　一种理解和引导，看起来为用户节约费用，轿车价格A0越低越好，认为只有初始价格A0才是用户的全部，用户利益的全部，其实这是在误导。轿车这个耐用消费品绝对不同于大白菜，也不同于彩电、冰箱……

　　且不论加入WTO后的社会公认价A0，仅就入关以前，价格B0随价值波动的经济学基本规律，仍然是操纵市场的一只看不见的手。

　　神龙多年来遵循了这个规律，我们卖的是B0价，永远为用户精诚服务。我们过去、现在、将来都不会打价格战。我们始终以提高轿车商品的性能价格比来开拓市场。

　　债转股使神龙大换血

　　记者：有消息说2000年，神龙公司仅“债转股”一项就减息增利了1·２亿，为贵公司盈利、发展奠定了基础。可是很多人不知道为什么富康车卖的不错，神龙公司前两年却连连亏损。据我们所知，神龙是中外合资企业第一家、也是截止现在唯一一家合资企业进行“债转股”的国务院试点企业。“债转股”这么好的“馅饼”为什么会落在贵公司的头上？

　　张世端：神龙公司是个中法合资企业，是国家计委1988年4月16日正式批准立项的。由于诸多原因，先进的轿车迟到的爱，1992年才破土动工。因此，在当时的历史环境下，不得不接受了借用大量法国政府和商业混合贷款的条件。131·５8个亿的总投资，注册资金仅25·８9亿，沉重的债务，每年上交银行利息10—13亿，到1997年试生产时，其预算亏损28·５亿。国际媒体一片惊呼：神龙是广标第二！

　　增资扩股势在必行。中央积极的财经政策，给了神龙关键时候的一个机遇。在国家计委、经贸委，省、市领导的大力支持下，神龙试点推进，增资34·１1亿，其中债权转股权23亿，二次引资9·６9亿法郎(折合10·２3亿元人民币)。增资扩股使神龙公司资产负债率从92%下降到67%，注册资金从25·８9亿增加到60亿，二次引资，为神龙盈利后的大发展准备了资金。可以说这是双方股东信心倍增的结果。

　　记者：神龙公司2000年一夜之间实行了600位干部“大换血”，这件事在业界引起了巨大震动。有人担心，这次“大换血”会导致贵公司某些岗位“血液流通不畅”，而使大局不稳。据了解，被换下的干部有神龙公司总部的创业元老、有销售大区的主要负责人等。他们中有人埋怨说是我们前不久刊发的《告诉你一个真实的车市——富康现状》提前把他们推上了审判台。您能否谈谈本次“大换血”的真实背景。

　　张世端：应该说“神龙公司2000年一夜之间实行了干部‘大换血’”，这个概念本身就不全面。“债转股”——外国人叫增资扩股，是它促进神龙公司必须改制，适应长远的大发展。

　　确实，从2000年7月开始，神龙经过了6个月的过渡、准备，年末实现了体制、机制改革的初步成功。改制后的部长、处长、科长任命一次到位，的确在业内引起了震动。

　　这次改革，使原来臃肿的机构精简高效，原十部两厂变成了财务规划部、技术采购部、商务部、人事公关部和生产部五大部门。部级机构压缩58%，处级干部减少了46%。管理层实现了只有一个上级、一个下级的“一对一”国际领导体制(无副手)。处级干部平均年龄39岁，99·９%的为大学、硕士、博士学历，干部实现了年轻化、知识化。但我们仍然把“忠诚、务实、拼搏、创新”的神龙精神做为重点选择条件，并不完全偏重年龄、学历。如果说，这是换血，我们说一股新鲜血液注入了神龙公司的管理网络，而且大局十分稳定。

　　我们考虑的是神龙公司发展的后五年。原来的下级成为上级，年轻人领导年长者，这是历史的必然。这次干部的变动，涉及科级以上602人，重新排序的大调整，当然使我们的朋友也担心了。但平稳改革、经营向上、人心稳定，这是事实。这次改革，为神龙2001—2005年的大发展奠定了良好的新的组织、干部基础。

　　神龙模式有待评说

　　记者：我国轿车生产厂建设模式有好几种。有人说，以上海大众为代表的滚动发展投入模式是成功的，是符合以市场拉动生产的规律的。而神龙公司一次投入建成15万辆的规模，虽已通过国家验收，但这种投入却使初始经营的财务负担十分沉重。因此，上海大众从来没有神龙公司这么沉重的建设包袱，从年销量1万辆、3万辆、5万辆滚动发展到20万辆以上，是值得我国轿车生产厂商总结、推广的。当然，中国也有介于这两者之间的如广州模式等其它模式。您是怎么看这个问题的？

　　张世端：神龙模式这种投入由于当时的地方利益分配原因，造成了整车、发动机分别在武汉、襄樊两地建设，造成了大量的能源成本、人员成本的提高。我认为所有这些历史产物都不能脱离当时历史的背景。我们不能以现代人的要求去指责慈禧为什么不发展计算机，戚继光为什么不用手机代替烽火台？

　　在西方国家，尤其是法国合作伙伴，以人权等条件封锁中国之时，开放之初的东风人勇敢地接受了法国长期、大宗政府贷款和商业贷款，支撑了神龙项目的发展，自己给自己背上了包袱，自己为国家背上了包袱。远见卓识的东风人，早在1992年初，看准了中国私家车这个大市场。虽然对市场的预测不是那么准确，但有谁能在计划经济的痼疾中，看得那么清楚？现在的某些评论家们，难免不是当时的支持者。

　　当时，我们在学韩国、学日本、学美国等国的发展模式，轿车的研讨会一浪接一浪，“规模经济”与“经济规模”等时髦的经济词语是轿车界的口头禅，一般人还真搞不懂学习美国模式更是从上到下的时髦。

　　我认为神龙公司发展的成功在于定位准确的私家车，在于使东风公司的产品结构和企业组织结构的大调整。而这个调整从8年后的今天来看是成功的！东风人终于在十堰总部500公里以外的武汉建成了轿车基地，形成了中国500公里的武汉轿车—襄樊轻型车—十堰卡车的汽车走廊。这就是八年结构调整的成果，这就是经验。

　　这个“汽车走廊”的价值远高于硅谷，在未来中国的经济发展中会起到越来越重要的作用。我认为这个东风的模式更值得总结。

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