面对我国微型汽车企业诸强鼎立、产品各霸一方的局面业界有关人士普遍认为，入世后进行战略重组，构筑具有国际竞争实力的大型企业是微车行业的当务之急。

　　摒弃传统观念清除联合障碍

　　首先需要从“中国微车”这个大局出发，放弃各自的“山头”，跳出条条、块块的框框，摒弃“宁为鸡头，不当凤尾”的陈旧观念。

　　微车企业间既是竞争对手，又是唇亡齿寒的伙伴关系。一个品牌的微车可能在市场占有率排第一，但不可能是同类产品中的惟一。同行之间要通过竞争不断进步，但也需要相互协作，只有全行业的整体规模和水平提高了，才能培育未来世界级的大型汽车企业。

　　现代企业发展战略的新观念与目前中国微车业的现实都充分表明，企业之间“要建立与发展商业生态系统”，每个企业都是整个市场系统中的一个参与者。企业无论是扩大市场占有能力，还是开发市场，都必须与其他企业携手，培育以发展为目的的协作经济群体，其共同目标就是要集中有效资源创造出消费者可以实际使用的新价值。

　　当然，各个微车企业相互是竞争对手，但不应忽视互相促进、共同发展的关系。市场经济是多角博弈游戏，常常会有变局，此消彼长，各领风骚。热衷依靠垄断性的竞争或价格战，不惜付出高昂代价试图打败竞争对手的观念必须摒弃。要把竞争与合作结合起来，竞争是艺术，合作也是艺术，把两者结合起来是更高的艺术，为了“中国”这个大局，走好微车这盘大棋；我们尤其需要结合。

　　通过联合和分工协作，大家不是挤在同一水平线上，而是拉开档次，各有侧重，把“替代他人性”与“他人不可替代性”结合起来，使“同一”的产品有不同的档次、不同的水平、不同的特色，这既是企业发展战略的需要，也是企业经营艺术与成熟的表现。同行既是冤家，也是合作者；数强鼎立不如合作起来一致对外好。

　　对重组联合的方案探讨

　　汽车产业走向集团化是发展的必然趋势。微车企业在重视这个趋势的同时，必须审时度势，在国家的过渡保护期内积极行动起来，实现并完成资产重组，内联自强，以赢得微车业在国际汽车市场中生存与发展的空间。

　　微车业的资产重组、联合自强，可以包含生产体系调整与合并，产品创新分工协作，产品品种的分工与互补，国内与国外市场的共同开拓，调整市场营销及服务网络体系等方面内容。

　　其重组联合的形式可采取以下方式：

　　——跨出地区、部门、条块的框框，组建“中国微车集团”。以长安、天津、昌河、哈飞、柳微5大整车厂和东安、长安、天内、柳机、淮海5大微发厂为核心层，实现全行业的大联合，构建独立的微车集团公司。

　　——各微车整车厂和微发整机厂改旗易帜，分别投靠一汽、东风、上汽等大集团公司，组建相应的合资企业，成为大集团公司的成员或控股公司，以实现该大集团产品完善、资源优化配置及生产规模的低成本扩张。如五菱与上汽集团已决定组建合资企业那样，分别融入中国几大汽车集团中。

　　——为了实行全行业的大联合奠定良好的基础，可分步骤先组建航空系统、兵器系统和机械系统三大块的小联合，在清晰产权、理顺结构、科学管理、分块搞活。运作基本上路之后，再实现大联合。目前做车行业的5大整车厂(公司)和5大整机厂(公司)其母体或主体均为国有企业，资产重组较易操作。

　　——按地域先期分别组成南方和北方微车公司，将分别处于北方南方的微车企业组合成地区性微车集团公司，经运行一段时间后再联合成为统一的中国微车集团。

　　以上无论哪种方案的实施，都会涉及部门、地区的利益和体制、机制等诸多问题，有企业行为，更有不少政府行为，操作起来，有很大难度。现在，5大微车整车厂和整机厂，任何一家都难以担当起独立的大集团公司领头人的重任。独立的单一车型的企业集团难以在未来的世界汽车大市场中立足，微企“改旗易帜”投靠一汽、东风或上汽等大集团公司，在操作上易于实现，并已有接近成功的范例。

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