A：夏军(主持人)

　　C：蓝河(车王杂志主编)

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　　A：看了我们的随机采访后，发觉老百姓对车的要求越来越高，他们不单单需要轿车，像刚才的一位小姐所说的，她需要的是多功能旅行车。如，面包车、吉普车、休旅车等等，都是消费者特别喜欢的产品。

　　C：因为国外的汽车市场发展比较成熟，我觉得我国汽车消费者需求的多样化，证明了我国汽车市场正向国际化方向发展。大家以前谈到汽车时，首先想到的就是轿车，甚至必须是一种三厢型的轿车才是中国老百姓心目中的汽车。但现在我国汽车也在走多元化发展的道路，老百姓的需求，就代表了汽车市场的一个定位。就像皮卡车在美国的销售良好，而在其他的欧洲国家，SUV多功能运动车的销售也很好。在我国，汽车市场正处于起步阶段，用户需求休闲型汽车更能体现出实惠的地方，从而促进了我国轻客市场的发展比较良好。就如华晨集团的车在广东的销售较好，这些地区的汽车市场的发展已经接近了世界汽车市场发展的步伐，所以很多用户会去购买轻客车，这是一种很实惠的现象。

　　A：谈到华晨集团就会让人想到金杯汽车，谈到金杯汽车我们就会想到轻客市场，金杯汽车可谓是雄霸天下。华晨集团通过收购金杯开始步入车坛。我们很想知道，早在1992年时，华晨集团为什么会选择轻客作为公司的主导产品，为什么会有如此辉煌的业绩。

　　B：确实，金杯客车在同类轻型的客车市场已经达到了60%的市场占有率。从经济角度来看，这60%的市场占有率是处于一个绝对垄断的地位，有如此的成绩，公司也是走过了一段很长的路。在此过程中，公司有着自己的发展策略。一、产品，公司所引进的产品是丰田海狮90年代的产品，并且现在的产品也同丰田海狮的产品一样同时更新换代。产品能够满足中国多层次的需求。第二、公司在降低产品价格、提高产品国产化率上花费了不少精力。公司的产品系列从7万到24万各种档次、各种层次都有，能够满足各个层次消费者的需求，包括一些最简单的小作坊业主或其他小的私营业主。在广东，由于那里的市场经济是最发达的，从低档次一直到中档次，满足了不同层次中小型企业的公务、商务用车。豪华车的装备和舒适度已经接近或达到了国内同类轿车的水平。第三，尽管公司走的是多层次和国产化的一种进度，但公司始终把各个产品建立在同一品质的前提下。

　　A：由于金杯的产品已经定型了，这是否意味着华晨集团收购了金杯后华晨集团就已经成功了。

　　B：产品当然是一个主要的因素，但对于企业来说应该还有许多方面。1990和1991年沈阳金杯汽车公司已经与丰田接洽，讨论产品的引进问题。而当时华晨作为一家投资型的公司，也在国内寻找自己的投资项目，那时公司就看准金杯的产品非常好。在当时，金杯所引进的是全国唯一的一款90年代产品，由于缺乏资金金杯没能引进此类产品，没有资金就等于是无米之炊，所以公司就看准了金杯的产品后，就收购了金杯51%的股份。当然收购仅仅是个过程，最终是需要把金杯汽车拿到资本市场去融资。1992年，通过华晨公司在金融领域内一些特殊的技巧，使金杯汽车股份有限公司得以在美国纽约证券交易市场上市，而且是一举成功。获得了八九千万的资金。那是国内第一家在国外上市的上市公司，从而解决了资金的问题。后来通过华晨的努力，使金杯汽车得以在上海上市，就是现在的金杯股份600609。此举同时在国内、国外接通了两个金融管道，为金杯汽车引入巨额资金，买进了设备和成套的技术图纸，员工的培训也有了着落，并且也解决了公司的流动资金问题，这是第一步。到此为止，华晨也只是作为一位投资者参与到金杯汽车的项目中去。从1992年上市到1995年间，因为金杯汽车公司在经营上的不善，效益每年都在持续下滑，导致国外金融市场的投资者对金杯汽车产生了怀疑。为此，华晨重新开始审视金杯的经营方向。从1995年开始，华晨全面的接管了金杯的管理权，使公司从一个投资者转变为一个经营者的角色。刚开始接收金杯客车时，发觉其中问题很多。总的来说有这几点：一、浪费，不注重成本管理。由于金杯是老的国有企业，缺乏成本观念，尽管从股市上融到不少资金，但仍缺乏经营上的管理经验。二、人员素质。三、引进产品后缺乏对产品的进一步开发，使产品长期处于一种高价状态，市场份额和竞争力非常弱。华晨入主之后，对金杯做了三大改革。一、增强成本观念。华晨本来就是一家投资型的公司，对成本非常敏感，是以投资者的眼光去管理企业，使成本得到控制。在培训、引进方面都比较注重投入，公司花了几千万来引进丰田的管理技术，使公司在管理技术上处于国内的先进水平。二、注重人的因素。在整个公司推行责任制、聘用制等多种管理手段。当时提出的指导思想就是“不换脑子只换人“。开始时，由于观念的老化，在人员的调整过程中尽历了许多坎坷和曲折。事实证明，公司当初所作出的努力是十分正确的。三、加强质量管理。质量是企业的生命力，公司全面推进了ISO9000系列达标。通过一两年公司内部的整合和培训，使金杯成为国内第一家通过ISO9002评审标准的汽车企业。接着公司加快了产品的开发进度，公司引进的是丰田产品，它有良好的性能、配置、外形，但价格却非常的高。为了满足各个层次的需求，公司的产品尚未做到系列化，但却能够做到是价格系列化。公司走的是“引进、吸收、消化，向低档化扩展、延伸“的一条路，才形成了现在从7万到24万价格档次的产品，从低档、中低档直至高档豪华的产品。外形、品质都一样，但根据不同的配置、发动机等形成了几个系列的产品，才有现在良好的销售势头。公司对销售体制、服务网络都进行了大规模的改革，十分重视对于经销商、分销商的培育，所以说金杯客车的经销商是全国忠诚度最高的。自1995年以来，我们推出了许多保护经销商利益的举措，也鼓励经销商的一些做法。华晨是国内第一家限定区域销售、限定价格销售，采取全国统一的零售价，从而保护了每一个地区经销商的发展。各个经销商的向心力非常强，忠诚度最高。公司引进了丰田的服务管理技术后，在一些重要的地区，我们的服务半径已经达到了50公里。在主要的服务站中都配备了服务车，提供24小时的服务等等。公司从1995年开始，用了一年半的时间进行调整。从1997年开始，公司进入了一个飞速的增长期。

　　C：中国汽车工业从最早开始发展的时候，各个品牌的车是处于开始“走“的阶段。但我们所需要的是“跑“。要“跑“就需要有能量，能量从哪里来，我觉得金杯之所以能够取得成功，就是因为华晨给它注入了能量。利用运作资本市场的能量，把汽车工业给带动起来。金杯得到了从华晨注入的资金，有了钱才好干事。从世界范围内来讲，凡是著名的汽车生产厂商都有资本运作的成分存在。中国以前并没有，所以大家把金杯的成功称为一种现象。在中国的汽车市场上开辟了一条新的途径。当然有钱、有产品并不够，中国企业缺乏的是管理。一个企业的管理水平决定了企业的性质。

　　A：我觉得金杯有了好的项目，也有着一个好的管理。这里我想知道有关金杯客车近年来的销售业绩如何？

　　B：1995年和1996年的销售业绩都是3000辆，1997年产品的销量是2万辆，1998年是3万辆，1999年是4万辆，2000年是6万辆，今年还是要保持一个良好的增长势头。每年以如此之快的速度增长，在国内可以说是罕见的。这一切应该被视为华晨在金杯客车管理成功的结果。

　　A：今年2001年华晨的销售将是怎样的结果呢？

　　B：我觉得还应该是保持一个两位数的增长。

　　A：华晨集团是否会将自己的主要精力放在汽车工业发展上？

　　B：汽车工业肯定将成为华晨支柱的发展方向。当然华晨在金融、生物医药、高科技等也有自己的投资项目，但汽车肯定是我们今后几年内需要扎扎实实做的一件事。

　　C：华晨在目前来讲，并不仅仅是拿下金杯。同时，还在汽车相关的产业投入很大。比如，零部件、发动机等。从这点上来看，华晨介入汽车行业的决心是很大。他们不仅仅在轻客市场，而且还瞄准了轿车市场，也在技术方面做出新的投入。

　　A：刚才所提到的轿车就是众所周知的“中华“牌轿车，对华晨来说是站在了一个新的高度和起点。

　　B：“中华“汽车对我们来说是一个新的挑战。因为有了在“金杯客车“上成功的经验，坚定了公司在汽车工业上继续发展的信心。在资本互动、产品技术、管理上都具有以前的特点。“中华“轿车不仅是新的起点，更是新的挑战和机会。

　　C：当然我们都会关注华晨这批黑马将如何去完成他们新的里程。

　　A：这里要感谢两位嘉宾来到我们的演播现场，一起探讨中国汽车行业如何运作金融资本的话题。

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