本报记者 马连华
本周，汽车界最大的新闻人物恐怕是东风日产营销部副总部长杨嵩。东风日产内部人士告诉记者，杨嵩将升任日产北美地区高管。届时，他将是第一位由合资公司培养、升任跨国汽车品牌全球高管的中国籍人才。
杨嵩的升职不仅展示了其个人价值和才华，更代表了中国汽车工业的转折。记得2004年，刚成立一年的东风日产业绩急转直下，销量同比下降10%。当时，日产雷诺联合CEO卡洛斯·戈恩在东京车展上放出了“东风对合资公司实际经营和管理的贡献为零”的言论。尽管出语偏激，却也反映了彼时中方在合资公司的尴尬地位。
但在2005年10月的东京车展上，面对东风日产的发展，卡洛斯·戈恩完全换了口吻，对中方伙伴的优异表现赞不绝口。当时针转到2013年，东风日产销量逼近100万辆，中国汽车销量超过2100万辆时，各跨国巨头已经把中国当作事业发展的赌注，更不敢轻视中方合作伙伴的声音。此时，戈恩已经开始在东风日产物色全球管理人才，各跨国巨头也把中国市场的经验或产品拿到全球市场共享。
去年，本报汽车周刊《汽车中国拿什么贡献世界》一文指出，汽车工业的话语权已从西方转到东方。作为东方文明的发源地，汽车工业能够贡献世界的力量必将诞生于中国。东风日产正是这样的典型。今天，东风日产年销量接近百万辆，技术水平、管理经验、人才队伍等指标在日产全球工厂中名列前茅。以东风日产为代表的中国汽车工业，在经历贫穷落后、挣扎奋进后逐步壮大与成熟。杨嵩正是这一转折的最好代表。
杨嵩升职首先基于本人超强的能力。他2004年进入东风日产，2010年升任东风日产市场销售总部副总部长，全面掌管东风日产的营销工作。在位期间，东风日产1+1营销战略迅速提升了市场占有率和新天籁车型的上牌数；百城翻番计划则提升了东风日产在三四线城市的占有率。2013年，在杨嵩主导下，东风日产实施营销创新，推出牵引式营销模式，以销定产，帮助东风日产从中日政治危机的影响中成功逆袭。当年东风日产以92.6万辆的销量领跑日系车企。
杨嵩提出了很多富于创意的营销理论。他曾说，东风日产的营销团队是狼性团队，用最敏锐的嗅觉去捕捉机遇，用最坚韧的执行来达到目标。面对公司规模太大触觉失灵的风险，他提出“做一只会跳舞的大象”理论。面对车市稳增长，他提出“SUV”理论，要求企业具备全时四驱的能力，并将全球化与本土化实现更深层次的融合。他注重与经销商沟通和客户体验。在他主持下，东风日产的营销政策更灵活和人性化。
杨嵩从非日产、非东风、非汽车的三无人员快速成长为东风日产高管，也得益于东风日产的开放环境和企业文化。东风日产副总经理任勇说过，要保持团队的优秀，就要建立更加公平、公正、开放、进取的人才战略。资源要向至关重要的优秀人才倾斜。但金钱也不是万能的，对人的最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更为重要的责任，给他们以荣誉。只有这样才能保证我们团队整体优秀，才能使东风日产事业基业长青。在“内育外引”的创新人才战略下，杨嵩、郭伟、文飞、张征等一批来自IT、家电甚至快消行业的精英在东风日产找到了施展才华的理想之地。
东风日产拥有风神民企色彩、日产跨国文化和东风国企基因。任勇曾这样描述东风日产，它是在全球化大背景下，具有完整的本土根源的企业，立足于中国，也必将贡献于世界。分析认为，释放人的最大潜能，以开放的胸怀包容一切，这是东风日产人才辈出的企业文化根源，也是其给全球汽车工业带来的新贡献。
业内的共识是，一个国家健康的汽车产业发展路线，不应只是外资品牌的附庸，而是要成为人才、技术、产品、管理和品牌的输出方。从“中方伙伴贡献为零”的指责，到中国沦为外资品牌最大市场的评价，中国汽车人经历了太多彷徨与无奈。但杨嵩的升职让人们看到，中国汽车工业正在这条上行线上继续攀升。
