V讯网 程远
广汽集团总经理曾庆洪日前在一家论坛上出语惊人，称“重组我第一个响应，我第一个上当”，还列举了收购长丰的实例，由于政策不是“整体出台”，他们为重组付出了太高的代价。
曾庆洪把“上当”归结为“重组政策”，显然不恰当，也有失公允。“风刮倒了不能赖天爷”，我们坚持认为，“重组”是汽车管理当局出台的政策中不多的一项“靠谱”政策。
广汽的“上当”，在于过于相信发改委“法力无边”，对证监会的权力不太当回事。在我们的经济活动中，尽管从内心是反对垄断的的，但是为了追求效率，很多时候又很希望权力集中，所谓“现场办公”就是一例，一位权威领导带领很多“有关部门”聚在一起，处理一件事情，当场拍板决定，十分痛快。但是“权力垄断”，往往造成的损失更大，比如“4万亿”，如果当初能经过人大讨论一下，也许就不会出现今天的局面，减小很多损失。所以汽车业，就不能都由刘铁南一人说了算。
兼并重组是整个汽车产业的趋势，全世界汽车业都是这样走过来的，因而“放之四海而皆准”。中国汽车管理部门提出“鼓励兼并重组”，是一个“例行公事”的套话，因为提的抽象，“很原则”，因而也很正确。而凡是经由他们出手撮合的“重组”，则几乎都不成功，比如当年一汽兼并沈阳金杯，最近的长安重组哈飞和昌河，还留下了很多后患。
中国汽车业重组案，并不是如曾庆洪所说的，广汽是“第一个响应”，比广汽重组长丰案早得多，规模也大得多的，有“一汽天汽重组”、“上汽南汽合作”等等，相对来说都还比较成功，只是近些年来广汽重组的步伐比较大，频率比较高，比较瞩目。这些重组改变了广汽的发展趋势，在一定意义上是遏制了广汽的上升势头，所以曾庆洪把“火”发在了重组上。
其实，重组长丰广汽是很大的受益者，被重组的长丰倒是老大不愿意。长丰尽管每年只有3万辆的产销量，但因为搞定了一个有钱的大客户，长期以来，李建新“小富即安”的日子过得很不错。收购长丰，打乱了李氏的生活节奏，改变了他人生。李建新的“错误”是当初不该到长沙发展，以致终究成别人的盘中餐。
重组长丰，首先是广汽得到了整体上市的资质，为了这个资质，得以回归A股市场一汽已经花费了数年时间，做了多少工作，付出的代价不比广汽少，但至今还“革命尚未成功”；东风也至今还未能“回归A股市场”；我们知道，广汽的股权结构是最最复杂的。同样至今还在这条路上努力奋斗的还有北汽。此外，广汽还“轻而易举”地同时获得一个整车自主品牌公司广汽长丰、两个新的合资资源——三菱和菲亚特，还赢得湖南省政府欢心的资本，使自己的势力得以顺利向北扩张。
广汽得到了菲亚特这个合资伙伴，更在一定程度上改善了广汽的企业结构。我们知道广汽原先的企业结构，过于偏重与日系合作，形成“一头沉”的格局，企业抗风险能力较差，去年以来日系车市场整体下滑，对广汽造成的影响就特别大。还有，三菱是SUV专家，帕杰罗是世界上很受市场追捧的产品，在中国也有很好的口碑；长丰生产SUV的历史也比较长，SUV正是广汽需要补齐的短板，两家公司成立，对广汽调整产品结构大有补益。广汽收购长丰，合资三菱，也断掉了东南汽车在SUV方面发展的技术后路，打击了市场上一个潜在对手，真可谓“投一石而获数鸟”。
综合考察，广汽收购长丰并不吃亏，或者说是“吃小亏，占大便宜”，反倒是广汽为何花那么大代价收购吉奥，至今我们也没有看懂。据说是为了发展微型车，这些年微型车因其价值低，技术含量低，特别适合中国广大农村用户，成为各大集团做大规模、提升排名位次的重要途径，在上汽通用五菱的示范效应下，一汽重组了一汽吉林，东风收购了小康，北汽、奇瑞都搞起了微车基地。然而吉奥的主打产品也是SUV ,并没有进入微车领域，而SUV与广汽三菱与广汽长丰形成叠床架屋，难免造成资源浪费局面。
总体来说，“重组”政策本身并没有错，也不是什么圈套，不存在上不上当的问题，关键是企业在重组时把握好对象，选准对象，重组的标准是资源对企业发展战略有没有价值。广汽的问题是，要调整好发展战略，不要过于着急做大规模，要量力而行。企业并不总是越大越好，不适当的“大”，可能就是企业由盛转衰的“酶”。广汽目前遇到的困难，既有市场变化的因素，也与其过度扩张有关。现在令人忧心的是，广汽的“戏”还正在其他企业上演，所谓不见棺材不落泪，讲得就是这个道理。(本文作者为V讯网总编辑程远)
