SUV中国梦之长城内外【引言】
符号是记忆里最集中、最性感的沉淀。如果用某个符号代表中国，穿行于群山峻岭间的长城，不可或缺。
长城汽车的运气不错， 它拥有可以代表国家与民族的品牌符号，坚持聚焦、十年来皮卡产销第一、SUV品牌独立、轿车紧赶慢赶跟上来，港股上市和归回A股后的一路飘红，太多的成绩，格外炫目。其中，哈弗的独立和致力于成为全球继路虎、吉普之后第三个SUV品牌更彰显掌舵人魏建军的魄力：“现在是第三，当然，我们更像做第一。”
“活在世上，快乐和痛苦本就分不清。所以我只求它货真价实”。王小波的这句话对如今的长城汽车最为受用。
因为民营车企独特的身份和定位，人们总愿臆想“土鳖”的急功近利，但魏建军格外谨慎，并坚持要在细分领域取得头魁，才能进军其他领域，不靠银行贷款，谨慎使用自有资金；这也让很多人批评老魏“不思进取”。
因为管理风格军事化，入职员工要承受魔鬼军训和海量洗脑的考验；员工结婚，嘉宾出席要主动报备，同事间随礼一律50元，“防止滋生腐败”；还有规定细致入微的“员工手册”，看上去一切照章办事。培养了坚决有效的执行力，打造了“流水线”一般的队伍。却也因此遭到“不够人性化”的负面评价，甚至稍有高管离职，便以“苛刻”、“不放权”而大加炒作。
因为坚信产品第一，不愿投放过多资源在宣传和推广上，一度遭遇管广告的副总离职的传闻，但却能在销售渠道上保持相对稳定，鲜有退网消息的传出；更能在每每季报来临时，为投资者奉上一纸靓丽的数据，引领股价持续飙升，同时保持了远高于同业的增长速度。
这些一切的一切，都是货真价实地存在，就如同长城的寓意，城外抵御胡虏，确保生存与发展，城内繁衍生息，铸就一片繁荣。长城汽车的内与外，冰与火，感动与失落，称赞与批评，都是一个个活生生的侧面。
而正是这活生生的内与外，才叫完整。
“魏王组合” 能否续唱《将相和》
枪打出头鸟，长城因为近年来突出的业绩和在资本市场的强势表现，引发了无数的关注，正如吴思在《血酬定律》中所说：“当好与坏，赞扬与批评共存时，证明你已经步入成功”。而关于董事长魏建军和总裁王凤英“共赴合作”20多年的佳话，更成为多种版本的解读和诠释。
君子和而不同，将帅之治，在乎平衡。观点和意见的交锋，在长城汽车董事长魏建军和总裁王凤英之间，如同家常便饭。魏建军也在公开场合多次表示：双方分工明确，权责清晰，魏主抓生产、研发、质量控制和体制建设；王则主抓营销，以及对外抛头露面的各种事情。有媒体形象地类比：如海尔的张瑞敏与杨绵绵，苹果的乔布斯与库克，黄金互补式的高层搭档，对企业至关重要，并创造了中国汽车企业最高管理层合作的最长记录。
双方也有不和谐的论调：长城汽车在2007年开始进入轿车领域，据称最早由王凤英提出。当年，长城推出价格并不便宜的紧凑型轿车精灵，这是魏和王没有达成共识下的一次草率决策。当时两人的分歧在于，魏认为节能减排是企业的责任和发展趋势，主张推出高品质小车；王基于对市场的了解，预感到这种车型的销售压力。
精灵的“黯然离场”，让总部大楼前的一块石头留下历史痕迹：上面写道：“2007年，因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确”。这块名为“前车之鉴”的石头被员工俗称“耻辱碑”。“魏王”组合，经历了时间的历练，未来能否持续唱响“将相和”？
私有制转型样本 制度瓶颈
时光回溯20年，魏建军在其家族企业里完成了最初的历练。其父亲魏德义是保定民营企业家协会的创办人，其一手创办的保定太行集团让他颇有声望。高中毕业后，魏当过三年车工，先后在地毯厂、水泵厂工作。
1990年，魏建军以承包经营的方式，从河北保定市南大园乡政府手中接盘长城工业公司。这家集体所有制的汽车改装公司是长城汽车的前身，根据公开的资料显示：魏建军接手时，总资产300万元，亏损200万元，员工60名，一个月卖6台改装车。
23年过去，长城汽车成长为一家公司总资产425.8亿，年产销62万辆，增速保持在30%左右。有人评价：长城能够不盲目走多元化，聚焦SUV，与私企的格局关系密切，魏建军也在多个场合表示：长城汽车依靠自有资金，滚动发展，多年来没有银行借贷。
但与此同时，也有很多声音在质疑：从集体所有制到私有制，一言堂的雷厉风行和快速决策，也存在体制上的弊病。甚至有的评论指出：当年华晨的仰融，最后落人口实的，正是他当年进军汽车时，借壳公有制，并被“国有资产流失”绊倒。
在中国的改革开放大潮中，乡镇企业转为私有制的过程，往往是无数英雄落马的肇始，如果历史会惊人的相似，摆在长城汽车及魏建军面前的体制短板，会不会成为压倒骆驼的最后一根稻草？
