东风商用车梦想：瞄准世界

　　陈瑶

　　前10年，与日产的合资，已经证明了东风商用车拥有比肩全球的潜力。要实现国际化战略目标，与国际巨头合作，显然比自己单打独斗更有效。当然，合作是多元的。以全球应对全球，无论是此前的日本人，还是现在的欧洲人。

　　湖北十堰，一座没有机场的城市。从武汉到此，大巴高速行驶，需要5-6个小时；即使从襄樊出发，也需要3个小时。这里，一座深山的重镇。

　　东风汽车，从这里走出来，却同时又在这里孕育着国际化的梦想。几天后，沃尔沃全球总裁或许将会出现在山里。据悉，这是一场低调的来访，按照东风内部人士的说法：“他应该来看看我们商用车的家底有些什么。绝对让他吃惊！”

　　又是一个好的开始。

　　4个月前，东风集团与沃尔沃集团正式达成战略合作协议，一个全球最大的商用车联盟呼之欲出。若不出意外，到今年下半年，东风商用车将会拥有一个新的身份。

　　按照东风商用车总经理黄刚的说法，由于今年政府领导班子换届，因此项目的审批时间会比原来预计的有所延迟。双方早前计划是争取在今年7月1日左右挂牌成立，如今可能推迟在7月之后、年底之前，这主要取决于政府报批的进度。

　　最新的消息是，欧盟委员会已经批准该项目。

　　过去的10年时间，通过母公司东风集团与日产的全面合资，这家商用车企业的骨子里，完全融入了日产的精益生产方式(NPW)，并在此基础上构建了东风商用车生产方式(DCPW)。如今，它即将从“母体”中脱离，其绝大部分业务与资产，将转移到东风与沃尔沃的新公司之中。

　　这也意味着，凭借这10年所学、所思考、所创新的东西，东风商用车将再次挑战新的高度。

　　“中国的东风，世界的东风”。这一在业内早已熟悉的东风愿景，严格来讲，只完成了前半部分，后半部分，注定是一条艰难的道路。即使所有的中国企业都意识到，“走向世界”是不可避免的趋势，但这条路上的成功者，寥寥无几。成功者少了，意味着可以借鉴的样板也就少了。

　　与那些在低端重卡市场争得面红脖子粗的同行们相比，东风商用车显得更加儒雅，但同时，也更具野心——要实现国际化战略目标，与国际巨头合作，显然比自己单打独斗更有效。当然，合作是多元的。东风商用车要做的，是以全球应对全球。无论是此前的日本人，还是现在的欧洲人。

　　前10年的合资，已经证明了这个大山里的企业，拥有比肩全球的潜力。而合资本身，也是考验东风学习能力与创新能力的试金石。

　　日产的启蒙

　　在东风商用车国际化的这盘“大棋”当中，日产既是不可或缺的合作伙伴，也是最重要的一位启蒙老师。

　　“2003年合资的时候，东风没有钱，我们只有把最好的商用车资产拿出来了。”东风集团总经理朱福寿坦言，当年的无奈之举，如今回头来看，却是非常正确的举措。既将日产乘用车项目带入进来，又使得东风商用车由过去传统的国企体制向市场化迅速转变，并在此基础上创新、超越。

　　连续9年，东风商用车的市场销量位居国内第一，2010年，甚至超越戴姆勒，问鼎全球销量冠军；2012年，位居全球亚军。

　　可是，合资之初，日产备受质疑。由于并不具备商用车领域的基础与经验，这个日本公司，究竟能够对于东风的起家之本，带来什么不一样的东西？

　　“管理！”与任何一位东风人探讨，得到的答案都是统一的。看不见的东西，总是需要时间去证明。

　　“谈到变化，应该是公司管理的精细化，以前更多是定性的概念，依靠直觉和经验。但是合作之后，我们首先从日方学到的，是用数据来说话，不管是安排工作，还是检查工作，非常简洁，通过数据验证。”QCD改善部部长胡晨光如是说。

　　所谓QCD，也即质量、成本与交货期。这样的观念，在合资以前的东风商用车是没有的。QCD作为合资以后新成立的部门，一是要负责导入和学习日产的先进管理方法，二是要根据市场情况进行及时改善。

　　车架厂厂长张戈，则直接用数据来说明：“从效率提升来看，原来我们每天生产车架300-400台，但去年我们创造了历史记录，单日生产760台，产量提升的同时，员工与成本不但没有增加，还有所减少，这就是QCD带给我们现场直观的变化。”

　　在东风工作长达25年的基层员工杨国华，至今还记得，当年因为生产能力与市场需求的脱轨，用户提车要等上好几个月才能实现，销售部门口，经常能看到排着队争抢的用户争抢产品。而现在，交付周期最多不过一个礼拜。

　　“以前我们一线的员工，会干、会说，但不一定会写，如今，我们要把管理经验组织成语言、形成记忆，传承下来，形成统一的标准。也是检验我们个人技能的关键因素。”

　　在中国诸多的汽车合资企业中，理念的融合，从来都是一个大课题，考验双方的信任程度。无法走到的一起的，最终都以散伙而告终，折戟者非个例。

　　日产与东风，同样有过争吵，但从现在的局面来看，其能算作将跨国公司理念应用得最本地化的企业。在国家部委以及相关商学院的案例中，东风与日产的合资，成为典型样本。

　　合资之初，大山里的东风商用车，波动着担忧的情绪。他们是东风集团的根基，他们将自己定义为艰苦奋斗的朴素工人阶层，习惯了大口喝酒，也习惯称兄道弟。对于日本合作伙伴的到来，他们心里没谱。

　　在东风有限总裁中村公泰看来，这是很正常的情绪。正如2000年，日产与雷诺结成全球联盟初期，不同的声音到处飘荡，理念的冲撞甚至让很多人对于联盟的初衷产生质疑。“可是，我们只是要把很多事情明确下来，将它形成明确的纸质标准，相当于是一部宪法那样去执行，最终大家都会达成共识。”

　　与雷诺的联盟，使得日产在全球合作意识上有了经验的借鉴。没有谁主谁次的问题，只是寻找最合适的合作方式。尤其是需要尊重当地的文化。

　　所以，东风商用车业并非一味导入日产方式，而是将日方管理方式有效融入到自身机制之中。比如人力资源体系，在工资、机制、教育、员工福利等方面，导入日产现代化制度，但同时保留工会制度、职工代表大会，同时强化公司的党组建设，建立总裁定期与工会定期会晤的机制。“依靠工人阶级办企业”，这正是中国的特色。

　　中国改革开放30年，现代企业制度的进程与经济的飞速发展相比，呈现滞后状态。当大家都高呼着“到全球去，做世界级企业”，却发现，我们连最基本的管理都还不达标。只有管理国际化，才会具备国际化的思维，国际化的布局。否则，一切都是空谈。

　　借力日产，发力自主。事实上，这与电器销售霸主苏宁收购日本Laox有异曲同工之妙，虽然苏宁不会在日本有更多的业务开展，但是，Laox却让苏宁有了更深入更直接在学习日本零售业细致化的机会和平台。

　　对标文化

　　虽然日产没有商用车经验，但东风商用车团队在学习过程中，探索和创新自己的模式，并且逐步体系化。

　　在导入日产乘用车新品开发流程之后，东风商用车打造出新一代重型卡车天龙；并在新一轮流程的优化之后，推出新一代中卡天锦。除了整车产品技术之外，东风商用车公司自主开发的动力总成业务也得以强化，Dci11大马力发动机和4H发动机在市场上获得高度认可。合资初期，东风商用车装配调整质量扣分制接近60分，经过10年的发展，装配调整质量扣分只有5分左右，与国际标杆逐步拉近。

　　随着 SAP系统上线，实现了数据化管理，后来又实施分业务管理，管理逐步精细化。在营销方面，践行东风商用车营销方式；在人事方面，实施JPMH管理。在当前卡车生产营销负增长情况下，经营层推行全面收益管理，使得东风商用车公司不仅仅追求销量，也追求整个公司可持续运营。这些方法已逐步演绎成东风商用车公司管理的基因，并为管理文化的输出打下基础。

　　所以，是历史成就了东风商用车，还是东风商用车创造了历史？这是一个二者皆有的问题。

　　在成为中国最大的商用车企业之后，如何超越自己，反倒成为了东风商用车自身的难题。在问及与日产合资10年的感受，黄刚没有打官腔，反倒坦言，这10年也并非完美。比如在国际化战略方面，过去的步伐迈得太小了。

　　“跟国际公司相比较的话，我们的技术能力，包括公司收益的能力，盈利能力，与全球顶尖的标杆企业相比，还是有很大的差距。我们的竞争对手，不能只是本土企业。”

　　一直以来，东风商用车的对标文化，站在全球的高度。包括东风与康明斯、康明斯、伟世通、德纳等跨国零部件的合作，同样也是对标文化的一部分。不过，在零部件领域的频繁国际化合作，还是有观点直接指出，中国汽车零部件市场广阔，但发展落后，外资介入动机强烈，中方零部件“引狼入室”，只会进一步挤压中国汽车零部件的发展空间。

　　尤其是在2011年，美国德纳在东风德纳车桥合资公司，股份由4%增持至50%，这一举措，引发非议，甚至认为东风高价转让了东风德纳车桥股权。

　　也就是在那一次，黄刚明确透露出一层意思：东风商用车的海外事业，将借船出海。随着德纳公司将中重型商用车的车桥业务全部放入东风德纳，还将向中国引入更为丰富的产品线，这对于东风商用车是有力的支撑；与此同时，可以充分运用德纳公司遍布全球的资源、网络体系，以支持东风商用车海外事业的发展。

　　借鉴了日产在全产业链条的管理经验，拥有了庞大的国际化零部件合作团队，与日产柴联合开发驾驶室，东风商用车的国际化战略，到底还缺了点什么？

　　构筑全球平台

　　“进入国际市场，除了保证价格竞争力之外，我们产品的质量，服务的理念，品牌的推广，一定要强化。”黄刚希望，东风商用车在海外市场，尤其是在成熟的欧美市场，能够留下“值得信赖”的印象。

　　一个现实的问题是，在这些区域，跨国商用车巨头，凭借着有竞争力的技术与可靠的品牌形象，占据绝大部分市场，国内的商用车企业，基本还在进行低水平的价格竞争，而此前的海外市场，也多集中东南亚等发展中国家。

　　只有不停地对标，方能找到自己的差距。东风一直以开放的心态，集合全球资源打造自己的核心竞争力，现在，它需要一个真正有竞争力的全球平台体系，而并非单纯的一款整车，或者一款发动机，抑或是在海外市场暂时的销量。同时，还需要庞大而健全的海外网络。如果单凭自己与当地经销商的合作，在单一国家逐步建立营销和服务网络，成本巨大，且收效尚微。

　　举例来讲，一个车型的技术资金投入，大致在10亿~12亿，如果再加上为这个车型设计的投入(大概是10亿的投资)，也即是说一辆车的量产投入要20亿。如果车型不成功，投资就会付诸东流。

　　“我们的追求是如何做到平台的协同，摊薄这些研发费用，这是很有挑战性的。目前我们在中国做得远远不够，浪费太大。为什么这么多跨国公司都是联盟合作，就是共担费用，我们也朝着这个目标去努力。”朱福寿说。

　　东风自2005年推出自己真正的重卡平台-天龙系列，其搭载的东风DCI 11发动机、D310驾驶室等关键总成，以及整车匹配，都整合利用了国际一流的技术资源。

　　那么，后续的重卡平台技术，如何加快持续推出？DCI 11重型发动机，源自于对雷诺技术的引进消化；在东风有限旗下的东风康明斯合资公司，研发历时3年的东风康明斯ISZ 13升重型发动机，虽然作为康明斯在中国首款与东风合作开发的重型发动机，但并非只是配套东风。

　　“如何主动引导，实现自己的价值”，是东风商用车的现实考虑。与沃尔沃的牵手，将这个考虑拉近了与现实的距离。

　　在东风与沃尔沃达成战略联盟之前，中国商用车领域的合资合作，一直在寻找对旧有模式的突破口。强势的跨国巨头，希望复制乘用车领域的合资模式，以外方为主导入品牌和技术，却屡遭失败。在目前中国的商用车市场环境下，外方的高端产品难以成为市场主导，具备成本优势的本土商用车，占据超过90%的本土市场，这是中国商用车市场的特殊现象。可这也决定了，中国商用车企业，始终在中低端产品徘徊。

　　此前，中国重汽与德国曼公司宣布在技术和资本层面进行长期战略合作，曼在提供最先进TGA平台技术之外，却并不导入曼品牌，双方商定设立一个全新的品牌；随后，福田汽车和戴姆勒股份公司《商用车合作协议》，双方决定组建各占50%股份的合资公司，但是只导入奔驰的技术，却惟一使用福田的欧曼品牌，双方共同开拓国际市场。

　　二者开启了中国商用车全新合资的新时代。相比来讲，东风与沃尔沃的合作，则更进一步。这是个一揽子的计划——打破了对等股比的惯例(45:55)，董事长和总经理都是由东风担任；实现合并报表；新的商用车公司只做东风品牌，双方将东风品牌作为共同发展的事业。某种程度甚至可以这样理解——借用合作伙伴的资源做大做强东风品牌。

　　更为重要的是，双方还将构建全价值链的战略联盟。包括生产、研发、销售、采购……而不仅仅是某个领域。东风集团要实现国际化发展战略，需要最具优势的中重型商用车业务首先走出去。东风商用车追求的不仅仅是在销量上的领先，而是品牌价值上的领先。

　　“与沃尔沃合作，我们更多是在一些平台、总成，包括以后欧Ⅴ、欧Ⅵ排放的发动机，我们联合开发。分担了整个开发成本。东风品牌还是用东风现有技术来完成这一轮阶段的工作，下一轮面对全球商品，我们将共同开发平台，同时共享。”早在此前的媒体沟通会上，朱福寿表达得非常明确。

　　既然从战略上已经占领了高地，接下来，就是战术节奏的控制，速度不必太快，但阶段性的目标必须落实到位。而作为中国市场的失意者，沃尔沃此次选择东风商用车，注定将铆足了劲发力。因为即使技术再先进，成本高企必将减弱市场竞争力。而它的目标，则是通过与中国伙伴的联手，取代戴姆勒公司的全球领先地位，成为世界头号卡车制造商。

　　现在来看，至少东风商用车“世界的东风”，路径渐显清晰，借用联想集团柳传志曾经说过的一句话：一直在船上没被晃掉的人，才算“被时代选中的”。

　　但被时代选中，也是需要实力的。“如果东风是一个保守的文化，并非包容的文化了，可能就没有今天了。”东风汽车副总经理童东城补充说。

　　对话黄刚：转型还差最后的“出壳”

　　作为计划经济体制下的产物，东风商用车在这10年路程上的转型，虽然身体大部分走出来了，可是还有一小部分没有出壳。最后的长征，却又是最漫长的一段路。

　　■ 本刊记者 陈瑶

　　曾经，有媒体以《清华学子大山情》为题，向业界讲述了一个书生在艰苦环境中的汽车坚守。这个书生就是黄刚。

　　时隔多年，曾经的党委书记，已经全面掌舵东风商用车。寒暄之余，他突发感叹，其实，真的没有觉得在大山里就怎么样了。在东风体系内，黄刚是最书生气的一位领导，不爱喝酒，这在“以酒会友”的东风汽车，算得上是另类。出于礼节，他总是会以一小杯红酒来表达自己的敬意。

　　站在饭桌边，他和他的湖北老乡对起了家乡话，让我们猜猜究竟是什么意思？此时，他是一个企业的领导者？一个10岁女孩的父亲？还是一个仍有书生情怀的学子？

　　在最不浮躁的环境里，才能拥有一颗安然的心灵。

　　在东风商用车收获太多的掌声与鲜花后，他反倒淡然。作为计划经济体制下的产物，东风商用车在这10年路程上的转型，虽然身体大部分走出来了，可是还有一小部分没有出壳。最后的长征，却又是最漫长的一段路。

　　有些东西，非他这一代人能够解决，可是他说，我们能做的，就是减少下一代人改革的这种负担，解决不了就不做，问题就永远得不到解决。

　　突然觉得一个场景非常适合他——旅行结束回家时，最好的一段不是在机场，也不是到家，而是中间的那段的士。你仍在旅行，但又不是……

　　●《汽车人》：和日产合资这么多年，您觉得日产对东风商用车的帮助在哪些方面？

　　○黄刚：尽管日产并没有商用车的技术，但是管理的理念和工具是相通的，我们吸收日产的管理经验，用到东风商用车的具体实践中。过去的10年时间，东风商用车经历了一个艰难的转型时期，在东风有限的整体财务集中管控下，顺利地完成了过渡。我们整个商用车的价值链，坚持以市场客户为中心，来应对市场的变化、客户的要求。日产在这方面具有高度的灵活性，合资公司的管理程序能够支持我们这样去做，使得我们在合资的背景下，也能够获得自主的发展，这是我们的一些经验。

　　●《汽车人》：从东风有限剥离出来，与沃尔沃合资，您觉得不变的是什么？

　　○黄刚：任何外部条件，都是辅助条件。东风商用车，40多年的历史，在各种复杂的条件下，总能够有坚定的意志，自强不息，既有学习心态，又有战斗力。所以，即使换了新的合作伙伴，我们同样还会保持我们的文化。

　　●《汽车人》：东风商用车已经做到了国内第一，这种局面对于领导者而言，是不是更有难度？

　　○黄刚：我们的竞争对手不能只是国内的厂家吧。对于我们而言，一个是产品，一个是服务，这两方面都有待进一步提高。我们要把国际的这些厂家作为标杆。

　　●《汽车人》：东风商用车的国际化战略正在加速，需要注意的是什么？

　　○黄刚：第一，你是注重品牌持续发展，还是为了短期的需要？第二，我们是以价格竞争，还是以产品的价值、客户的满意为目标？第三，我们进入该市场后，是卖车，还是考虑面向客户的整个车辆的生命周期运营？从整个行业来说，出口商业模式，我认为是需要去反思。这3个问题没有想清楚，今天卖好了，明天又没有卖好了，一旦追求短期的销量，可能再难以进入到这个市场去。

　　●《汽车人》：合资与自主两条腿走路，业内都是这样做。为什么我们能走得比较稳健？

　　○黄刚：东风是比较开放的文化。我们一直是在坚持自主发展的前提下，不排除合作。只要对我们长期发展是有利的话，都不会拒绝这种机会的。但是原则一定要坚持，绝不是削弱我们的自主品牌，否则就没有必要这样做了。

　　●《汽车人》：您觉得这10年有什么遗憾吗？

　　○黄刚：其实这10年，也不是完美的10年。我们在收获很多成绩的同时，也还有更多的挑战与课题。比如，我们做到了中国领先，但是在现代化、全球化这个方向，我们过去步子迈得还不够大，转型还不够彻底。从计划经济体制转型，我们的身体大部分走出来，可能还有一小部分还没出壳，还在壳里面。我认为这条路还很漫长。

　　蔡之元(制造总部 制造技术部)

　　——软实力不断提升

　　合资这10年来，我们围绕新商品的准备和生产能力建设这两项中心工作，导入日产先进的生产方式和理念，构建东风商用车生产方式——DCPW。面对快速变化的市场，我们做到了商品准备过程可视化，管理的数据化，检查推进的制度化，最大程度地满足了不断变化的市场。我们推行经营投资的理念，尽可能降低投资成本，提升投资效率。主要的做法，是要做好产能和需求的匹配，把握投资的时点，一次规划，分步实施，精心策划项目的节点计划，使得项目SOP(批量投产)的时间节点与市场需求接轨，减轻了资金的压力，降低了风险。

　　胡晨光(制造总部 QCD改善部部长)

　　——全员意识转变

　　我们从日产学到了很多管理方法，并且不断优化改善。10年时间，仅是现场管理，就发生了很大变化。干净、整洁、有序，这是表象，从深层次的内变来说，我们对质量、安全、成本、效率等方面的保障意识更强了。过去，我们可能更多是保证完成产量，现在，我们更多是要保证效率，并且不断降低成本。员工素养也提升了很多，班组的管理更加规范，大家都有很强的成本意识、安全意识、质量意识，而且都能够按照严格的标准进行作业。

　　戴勇(工会工作部 部长)

　　——依靠工人阶级办企业不动摇

　　合资之初，广大职工包括广大工会干部都是心存疑惑的，但是东风公司党委书记、董事长徐平同志，给了非常明确的解答，就是要全心全意依靠工人阶级办企业不动摇，按照公司领导对这个问题的解答，各级工会在这几年当中，做了很多有益的实践。合资以后，我们作为国企的职工大会制度，得到了100%的延续，所有的商用车公司单位，坚持召开职工代表大会，职工在企业当中的主体地位得到了体现，也使得职工的政治、经济、文化、权益的维护，有了平台和渠道。

　　张一非(人事部 副部长)

　　——打造东风特色的现代人力资源体系

　　通过合资，我们实现了从传统的人事管理向现代人力资源的转型，形成了完整的具有东风特色的人力资源管理体系。一是建立了四大机制：员工调整机制，竞争上岗的机制，员工退出的保障机制，上下联动的工作机制。二是构建了4大体系：员工关系的管理体系，薪酬激励体系，人力资源开发体系，企业文化体系。三是建立了员工职业通道，打通了专业人员的上升通道，同时对干部队伍的晋升，从中层到高层，都是采取竞争性选拔。四是强化人事管理的专业化、职业化，聘请专业咨询公司开展7次员工满意度调查，引入了EHR系统。

　　鄢宗云(企划传播部 部长)

　　——特有的文化理念体系

　　东风商用车有44年历史。在合资的10年时间里，我们东风商用车，包括十堰基地一直保持和谐稳定的状态，这与党委工作分不开。包括以人为本的理念，不断落实的福利制度。公司很多事关员工的一些大事项、大政策出台，都会征求员工代表的意见。东风商用车是东风的发源地，被称为东风的延安，我们虽然在十堰山区，但是思想非常开放。一方面，我们要传承东风艰苦奋斗、勇于创新、兼容并蓄的传统，另一方面，我们也广泛吸收和融入了日产的先进的理念和先进的方法，并在这个基础上形成我们东风商用车特有的文化理念体系。

　　杨国华(总装配厂 装调工)

　　——基层管理实现标准化

　　对于我们班组这一块来说，班组长经常到日产去学习一些日产的先进管理工具。比如KYT，诊断、GK管理、方针管理、实力线分析等等这一些，我们每年都要接触很多的管理新名词，也带来了管理观念的转变。以往我们员工都是以师带徒，口述进行传授，现在我们把这些东西全部都以标准作业书的方式，进行记录，让班组员工以及新员工进行学习，他们学习完毕并加以实践，我们作业的步骤相比以前，能够实现统一化和标准化。

　　梁海燕(车架厂 员工)

　　——目标清晰的球队

　　我感受最深的就是我们的基础管理。通过推行方针管理、现场管理等管理工具，流程更加明确，日常工作能够形成良性循环。如果公司比成一个球队的话，我觉得公司的管理者都是队长，所有的员工都是队员。我们每天在我们的球场上踢球，不管怎么去踢，是踢直线，还是踢曲线，是做前锋还是当后卫，我们的目标都是一个，就是把球踢到对方的球门里去。所以，我们的管理方向非常清晰，我们的目标就是我们的客户，我们为了用最低的成本制造出高品质的汽车，满足用户不同的需求。