LCC对中国客车业的价值 转型是为了推动进步
LCC：全生命周期成本管理在高速成长15年之后，中国客车业遭遇了瓶颈。
一方面，客运行业受高铁的影响，其传统优势线路风光不再，而油价和人力成本的持续上涨，也让这些企业的运营环境遭受到了更大的冲击；另一方面，伴随着国内经济形势的日趋严峻，公交公司所能得到当地政府的经济支持越来越难，补贴不足、资金难到位，公交企业的运营也越发艰难。
趋势向下的市场环境使得越来越多的客运公交公司开始重视成本的压力，但从过去几年来看，国内大多数客运、公交公司在产品采购价格上的关注更重，而降价带来的配置降低，却又使得很多公司不得不面对因产品品质下滑所带来的后期维护成本偏高，这似乎成为了一种很难去打破的恶性循环。
“是时候去改变这种用户单位与生产企业之间的零和博弈了”。这种声音不仅仅来自于客车生产企业，也来自越来越多的用户单位。
但是，改变的办法在哪儿？
2013年6月4日，宇通正式向外界推出客车LCC(Life Cycle COST,全生命周期费用)理念，似乎为这种亟待改变的中国客车业困局给出了答案。
LCC带来的改变
客观来说，LCC并不是个新概念。
早在20世纪50年代，美国就开始了对LCC的研究，这种研究最初主要是应用于军事物资的研发和采购，并适用于产品使用周期长、材料损耗量大、维护费用高的产品领域。到20世纪90年代之后，LCC开始被民事领域所广泛接受。
从LCC的基本模型来看，一款产品的全生命周期费用是涵盖初置成本、运行成本、养护成本、维修成本和最终残值的。这种理念的落地非常符合目前大部门客运、公交客户在客车产品使用中的理解，在客车的采购之后，“用和养”，同样是客车业所必须正视的问题。
在过去的3年时间里，宇通有专门进行过对客车LCC的追踪性研究，通过对有效案例的分析发现，以目前国内客车使用10年的寿命折算，客车的采购成本大概在15%左右，而后期客车使用中持续产生的燃料成本、维保成本等已占到了客车全生命周期成本的70%。换句话说，其实真正对客户成本产生巨大影响的是客车产品采购之后的使用环节，而目前虽然大多数客户已经非常清楚地感受到了燃料及维护成本的压力，但真正调研结果出现的如此巨大的数值差距，却还是让很多用户始料未及。
有前期参与宇通LCC研究的客户表示：“当通盘考虑之后，LCC其实给了中国客车业一个很明确的方向，就是采购客车不能仅看初置成本，还应该兼顾对产品后期使用的长期性和合理性。这不仅仅要求生产企业能在提供产品的初期就优化配置提供更适应性的产品，还要求企业能在客车整个使用过程中给出充分的技术支撑和服务保障。”
LCC对中国客车业的价值
相比而言，国外其实对客车LCC的研究和理解要先于中国很多。以新加坡为例，当地的公交公司在采购初期就需要投标企业提交一份长达17年的LCC分析报告，而这种折算下来，很多优秀的客车产品在生命周期中的年度使用费用并不高，这也是为什么国外敢于买好车的原因。
而落实到中国客车业来看，17年的LCC成本虽然不一定适合中国客车业，毕竟国情不同、使用环境不同，客户所面临的采购选择必然是存在差异。但是，这种客车的LCC的概念却给了中国客车业一个很明确的方向：“要对客车的购置成本、燃油成本、维修和保养成本以及后期的处置成本来综合进行系统考虑，只有把产品做到从买车到车辆报废做到整个成本最低，才能最终实现客户价值的最大化。”
这种价值体现对用户来说无疑是有帮助的。因为随着LCC的推行，企业与客户之间的关系更容易从买卖双方的“价格博弈”走向“价值共享”，既有利于客车企业准确深入地理解客户需求，生产与市场接轨的产品，使客车企业能够在客户市场转型升级的同时，与市场实现同步转型升级；还有利于客户的采购决策理性化，越发有效地促进企业的未来发展和有效运营。往小了说，LCC的推进能使客户与企业双向受益，往大了说，LCC更是一种对社会资源利用的最大化，有利于社会资源的节约和效率运行。
宇通对LCC的底气
宇通敢在中国客车业中首推LCC无疑是极具底气的。
在过去3年多的时间里，宇通通过对LCC的深入研究发现，较之一般的客车品牌，宇通的产品虽然在初置时价格稍高，但在全生命周期来看，宇通的产品故障率更低、节油效果更好，而且服务更有保障。
以宇通选择合作的某样板公司为例，在双方合作的3年时间里，客户通过批量采购宇通客车，车辆的维修次数减少了71%，油耗降低了13%，维修保养成本降低了19%，在全生命周期费用中的总投入降低了10%。这些数字的背后是宇通强大的技术研发投入和企业实力。
在技术层面，比如说宇通最早推出的“热管理技术”，通过控制发动机的工作状态，在保证整车散热能力前提下，减少不必要功率消耗，可降低油耗5%到8%，而应用CAE软件进行的整车轻量化设计，在减重的同时保证了产品的结构强度，并使得燃油经济性进一步提高；在实际车辆与线路匹配过程中，宇通还可通过对客户使用的路谱采集和线路特点进行车辆的优化配置，进而为客户提供更适合目标线路运行的车辆。
在企业实力方面，宇通通过严格控制产品品质，包括优化零配件和原材料采购、加强整车及零部件可靠性试验等手段，使得产品的“先天缺陷”降低；而强于其他客车品牌的服务渠道和配件供应，更使得客户在采购之后无后顾之忧。
在6月4日的活动之后，宇通还首次提出了“合同能源管理”的思想，在推出LCC工程业务模式的同时，总结推出了LCC工程六步法，包括从路谱采集、车线匹配、解决方案、试用培训、签订协议到跟踪回访，去保障实现客车运营成本的可控，这无疑需要相当大的底气。
评价：转型的目的是为了推动进步
其实从中国客车业的近年发展来看，有这么几次转型是非常具有里程碑意义的。
第一次是从交通部于1997年开始的“营运客车类型划分及等级评定”，这套等级评定的制度拉开了中国客车业快速成长的序幕，在推进中国客车技术进步的同时，也带来了中国客运发展的“黄金十年”。宇通就是从这个时间段里脱颖而出的企业代表之一，伴随着中国客运业的兴起，宇通自2003年登顶客车企业龙头，凭借着坚实有力的发展，成为了中国乃至全球最具规模实力的制造企业。
第二次是从2004年开始的中国客车业品牌拉升与技术互动。以“耐用、安全、节油”为立基点的客车品牌梳理在很大程度上拉开了企业与企业之间的差距，10年的时间，形成了以“一通三龙”为代表的客车一线梯队，客车企业从200多家缩减至50多家，行业集中度在进一步提高的同时，通过有效整合，夯实了中国客车全球化的足迹。
LCC工程的推出被业界誉为“第三次转型”。这种先进的客车采购理念虽然由宇通从外部引进，但更多促进的还是中国客车业本身。经过一段时间的发展，LCC将有效推动客车制造商向运输解决方案提供商的转变，同时迎来客车业商业模式的变革——用更科学、有效的采购管理模式去取代以往单纯拼价格、拼配置的低层次竞争，通过从原材料开始到车辆报废整个过程的全生命周期费用，涵盖客户需求的全貌，进而提供更为有利的价值保障。
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