“反思这段时间的工作，概括起来就是调结构、变流程、过门槛、渡难关。从4月12日调整作业流程一直到7月上旬，配件销售部因为业务调整和流程变化而给销售网点带来种种不便，更严重的是让他们对配件销售部的工作产生质疑。这种情况要是继续发展下去，双方的合作可能要破裂。”中国重汽(香港)有限公司配件销售部总经理李朋星回忆道。

　　2009年年底重汽对配件管理的一场重大变革，使得刚上任不久的李朋星就遇到了巨大的挑战，当时可以说是焦头烂额。半年时间过去了，改革的成效如何、下一步又将怎么推进？8月6日，中国重汽配件销售部在济南召开2010年下半年营销工作会议，就上述问题向与会人员进行通报。来自全国30多家配件销售中心的负责人参加了此次会议。

　　新订单流程带来巨大挑战

　　2005年以来，中国重汽在零部件领域动作频频。从发动机、变速器到桥箱，零部件事业为重汽的发展提供了重大支撑，确保了“十一五”期间年平均增长50%的发展速度。

　　然而，零部件事业的发展并不是一帆风顺。2009年底，中国重汽对配件工作做了重大调整，组建了新的中国重汽配件销售部，成为集团公司直属的二级单位。今年4月，延续多年的配件订单管理流程也由储备式变为订单式，这给重汽配件事业的发展带来巨大挑战。“今年上半年的一段时间内，我们滞留的订单和已经收货却没有发到配件销售点的配件的金额一度达到5500万元左右，这意味着我们占用了配件销售点5500万元的资金，这种工作延误影响到网点效益、发展和销售规模的完成。同时，这次调整无形中给副厂件提供进攻重汽配件传统市场的机会，部分与重汽合作多年的销售网点为了抢占市场，不得不用副厂件来满足需求。”中国重汽配件销售部副总经理魏峰表示。

　　新的订单流程对重汽自身也是难题。“起初我们很难接受，这等于把主动权全交到生产部门去了。我们过去是‘水库式’的订单流程，配件先送到我们这里，接到销售网点的订单后，我们再着手取货、配货、发货。而现在我们成了总调度，在某种程度上没有主动权，很被动。现在我们是接到订单再去找生产企业，等着企业给我们发过来产品才能配货、理货。现在都没有仓库了，全是现场配货，这对我们是很大的挑战。举个例子，之前工人接到订单，直接到仓库按照条形码和名称即可查找到相应的部件进行配货；而现在生产部门生产出来的成品运送到配件部时全是混装在一起的，这就要求工人对部件有很好的认知辨别能力，可熟练工人急缺，时有发错货现象发生。”李朋星介绍。

　　改革势在必行

　　新订单流程带来的巨大挑战，使得不论是中国重汽本身还是销售商都需要努力适应，但这种调整是中国重汽站在战略角度考虑的结果，也势在必行。

　　“之前的仓储式管理供货模式对日后发展会带来种种不便，比如要完成公司总体目标，现有的仓库规模肯定不行，必须再增加一倍，还需增加叉车、货架、保管员等各种设备和人员。如果今后生产销售规模继续扩大，多大的仓库才能满足需求？如果还按以前的轨迹走下去，配件仓储就可能成为巨大的包袱，而且这种不断扩大厂房面积、增加人员设备的运作模式非常原始。几个月走下来，新模式确实简练，我们的供货、订单接收、反馈比以前有了很大提升，可以说基本上走出了最初尴尬、痛苦的阶段。今后，我们有信心让订单流程走得更加顺畅，在不断调整改进中提高合作伙伴的满意度。”李朋星告诉《商用汽车新闻》记者。

　　基本走出困境

　　经过几个月的磨合与适应，零部件制造厂、重汽以及配件销售商已经基本对新的订单流程有所熟悉和接受。

　　“这段时间，我们先是调整了物流部门领导，加强了物流部的管理；其次，加大了物流部门联产记酬责任制考核，物流部现在是按照订单出库合计数来拿工资；第三，调整了物流部实际管理和工作流程，原来是入转给存、存转给出，我们考虑‘存’这个环节是多余的，所以去除了这个流程；最后，我们对网上的12006个品种的配件进行了一次彻底清查。”魏峰告诉《商用汽车新闻》记者。

　　“配件销售部下半年的工作有所调整，我们的短期促销政策也将顺势而变。配件销售部将根据自己的能力、各市场动态变化、配件产品结构的变化，顺势调整促销政策；同时，我们也会有一些激励行为，根据业绩增长的速度和水平给予不同激励，这些激励是点对点、面对面的，不会是‘大锅饭’、面向全体的。北京是中国重汽市场保有量最集中的地区，此外华东、河北、山东、河南、江苏、安徽、山西、内蒙古等地区的市场保有量也比较大，但配件销售却留有遗憾。我们的合作伙伴应该对目前的经营方式、理念、团队、市场判断进行重新策划。另外，中国重汽支持合作伙伴参与到配件销售部的管理，包括市场管理和内部管理。下半年要强制打假，打假就要打准、打狠，要捍卫权益和尊严。我们希望销售网点对此进行举报。”李朋星说。

　　据了解，按照规划，为了配合做强做大配件的目标，中国重汽将在“十二五”期间围绕配件销售部建设大型物流集散中心。(余梦洁)