1月16日，由车圈老炮儿，盲盒达人和顶尖极客组成的“跨界7人组”在北京展开了跨界是思想碰撞直播对话，本期对话嘉宾为工信汽研常务副院长 智联会秘书长 张砼、工信汽研智库专家 资深媒体人 苏雨农、工信汽研智库专家 一数科技汽车事业部总裁 宁述勇、工信汽研“车企新能力”联合实验室首席专家 陆斌、泡泡马特首席消费者运营官  周树颖、工信汽研副院长 团车创始人&CEO 闻伟、臻迪集团（Power Vision）创始人&CEO 郑卫锋。

　　苏：进入2021年，整个汽车产业的形势突然发生了变化，苹果、百度、富士康都要造车，上汽也有推出自己的项目，汽车的主体已经变了，到底谁是汽车行业的主角？是这些消费企业、电子企业还是所谓的传统供应商，或者是汽车产业原来的老大汽车主机厂？很多车企的领导人意识到了2C的重要性，传统上对用户我们是间接的，现在我们需要直接面对用户了，所以这是我们今天探讨的主题“止痛和逆袭”，止痛就是减少损失，逆袭就是改变传统车企在用户当中的印象。

　　宁：今年真的是“狼来了”，开局格外不同，未来几年我们要打三大战役，第一场就是所谓的企业数字化转型，大家都在说，但是真正已经转得差不多，并且在上面开始见成效的企业其实并不多。第二场就是智能汽车，手机从功能机进入智能机之后汽车也进入智能汽车，供应链产生了很多变化，车企怎么和这些ICT的企业打交道也是很强的能力。第三场就是车企有没有能力直接和用户进行沟通，这会决定你的企业的未来。不要再老是谈了，而是要看怎么做。一百三十年来的汽车要在今年真正产生一次大变革了。

　　张：车企在当下新的时代当中已经面临需要建设新的能力，所以工信汽研在新能力的定位又衍生出了新的能力的模型。另一个关键词是定位，所有世界的制造工厂都有一个座标系，通过咨询公司给某个车企制造商进行定位，所以我们现在也希望通过模型输出一个座标系。还有一个关键词是拉动，二十年的传统流通模式有些根深蒂固的，在新的变革之下是需要有新的抬升和新的拉动，包括今天我们讲的2C这个话题。

　　我认为2C有两种表现形式，一种是直销，另一种是直营。直销更多的是在于谁是开票权，物权发生了怎样的转移，我们把它定位为直销，直营要看谁是最终接触用户。

　　拉动就是指二十年的传统流通模式体制之下，新的十年我们争取能够有些2C新的探索。最后一个关键词是突破，简单来说就是2C如果形成了对汽车新物种造成的新格局和变化的话，这对传统车企就意味着一种新的形势、一种新的突破，可能体现在对外部环境尤其是以前我们接触用户的接触点发生了变化，接触方式发生了变化，包括用户给我们反馈的数据以及形成的用户支撑的服务链条和体验都发生了变化，那么对内就是我们自己在造血机能、机制、体制、人才和团队都有了一些从内而外的变化。如果一个鸡蛋从内打破就是一个新的生命诞生，要是从外部打破的话就变成了别人的食物，所以我们更希望车企能够由内而外地进行突破。

　　我们分为四个维度、四十三项指标。第一个维度是基础能力，我们总结六个月以来我们对车企研究的成果，把基础能力做了一个向下的延伸，形成了后面的三个维度。第二个维度是强化能力，原来是从零到一的过程当中我们积累了基础能力，要是从一到十的过程当中，这些强化能力是什么，我们又把它做了一个延伸和定义。最后一个维度就是专业能力，人无我有的是什么，我们要把这方面向下做一个延伸。四十三项指标，结合车企现在的能力、定位和座标系做了一个评估。

　　陆：我整理一下关键词“管理到连接”，我和宁老师都曾经属于车企的管理者，但我们深刻地认识到如果一个车企不能连接到最终用户，可能终局会显得悲惨一些。

　　九十年代开始中国有了合资品牌，2000年开始中国诞生了一批自主品牌，经历二三十年的发展，中国过去二十多年完成了全世界最大体量的产能布局，中国现在每年乘用车的生产量要是全部释放出来是不低于四千万台的。但是从2015年开始，中国每年新产生的销量大概在三千万台不到，2020年大概是两千万台。另一个特征是中国汽车市场上SKU是全世界最丰富的。经历二十多年的发展，势必让这个市场想到，大概从2015年开始特斯拉这个产品进入中国，同时也给中国市场带来了一个新思想，销售模式是不是随着产品模式的改变而改变？当然，这里主要表现出来的是的确有一批2015年诞生的造车新势力在和客户的连接方式、对渠道的管理方式发生了一个很大的变化，过去五年产生了直营直销这些词。

　　为什么这些词的诞生会在这个时间？可能就是一个行业演进的产物。上个世纪九十年代汽车还属于计划经济，批条子的年代也产生了一批当时的“黄牛”，后来称之为“汽贸店”。

　　目前4S店大概有二万二到二万五左右，“汽贸店”大概是十万以上。我认为很多车企实际上是在回避这个问题，每年两千万台的新车销售有百分之三十的量看似是一级经销商进的货，其实连接客户当中有六百万台到八百万台是通过“汽贸店”连接客户。

　　这种业态在价位比较低的品牌上面比较容易出现，而在一些比较高科技的产品上面出现的略微少一些。

　　车企作为研发制造者，又作为品牌的获利者，如果还是强依赖于一级经销商，然后分给二级经销商，再层层分包，到了用户手里经过了几层，可能制造者也不知道，用户也不知道，只有参与在这个渠道当中的人可能知道一部分。

　　但是这里就有一个问题，品牌商在研发、制造一款新的产品的时候不能连接用户，所以只能是自己的研发、自己的工程师维度上的研发和制造，所以车企经常会想是不是我的产品不符合时代了？是不是经销商并没有把用户的真实情况反馈给我？其实他们根本没有走下去。

　　过去的六年以蔚来为代表的新势力会把自己定位为一个用户型企业，他们的研发能力非常强，同时和用户的连接非常紧密，而且宽泛，不仅连接在产品上，还连接到用车场景、车后场景，甚至连接到生活。未来的十年作为品牌商和制造商要把和用户沟通前置，需要做的就是怎么有效连接到用户，最理想的方式是直面用户。不能通过数字化的形式连接用户，连接效率肯定是低下的，如果一个车企只是设立一个连接的部门，可能转变的速度和效率是会相对弱一些的。

　　需要克服的难点是什么？我们要做到能够连接，因为每个车企都是产业当中的庞然大物，要是按照市值来算，百亿人民币的市值只是一个小弟弟，我们看到新势力就没有低于三百亿美金的，如果我们觉得经销模式当中存在这么一些问题要做改变，可能会面临三个问题：

　　第一是自己做好准备，我的数字化能力是不是要去建设？应该怎么建设？是用互联网思维建设还是用传统的IT思路建设？因为这不是一种简单的形式化，而是讲究互动性，传统IT可能是把信息化做得非常流畅，保证数据的不丢失，但是创造了一堆死数据，我们讲的数字化能力是不是如何交互、创造活数据？

　　第二个在于人，任何商业改变首先取决于人，因为商业模式是人创造的，不是公司创造的，人会面临对已有能力和缺损能力的认知问题，做过车企的高层和领导干部往往会把自己的已有能力比较看重，忽视了自己缺失的能力。

　　第三个观点就是缺什么补什么。拥抱合作、拥抱新事物、拥抱新思路，可能这是给未来十年的一个方向。

　　总结一下：第一是现状，车企、经销商和用户之间的联系是割裂的，第二是有没有转型的坚决心态，第三是要克服几个难点，数字化的基础、领导者的认知和大胆地拥抱合作。

　　宁：我们两个车企老司机的观点高度一致，车企确实应该从管理市场和用户到主动为人民服务，时代变了，年轻一代的用户变了，你跟用户谈什么三大件，用户谈的是互联网能干什么，能够在里面享受什么体验，所以时代完全变了。4S店过去是法律和行业管理规范时代的产物，现在真的是成为了一种障碍。

　　张：刚才宁总也提到这种转型是每一家车企，其实不是从今天开始思考的，很多年前就开始思考了。难度在哪呢？我认为整个大环境在变，车企的小环境在变，用户在变，技术还在变，等于同轴上多个参照系全部在变，造成整个难度非常大。原来的生产资料是什么？现在的生产资料变成了大数据，生产关系变成了区块链，生产力变成了算力，大家等于要重新认知，以前我们学的曼昆和德鲁克，可能都跟不上现在各种维度的变化，这对车企是一个很大的挑战。要是后面我们继续组织的话，我也想多谈一谈在研发端、资产端，包括用户体验端、还有供应链端的一些成果。

　　苏：其实2C的过程对于很多企业就是一个年轻化的过程，很多车企都说自己要针对年轻用户如何如何，我有一个反面的形容词，就是“老黄瓜刷绿漆”，都想有这样一个过程。实际上年轻人喜欢的东西接受不接受我们自己都抱有疑问。

　　周：身为泡泡玛特的消费者运营官。刚才苏老师说盲盒特别贵，现在平均一个盲盒的售价是五十九到六十九块钱之间，如果对比一个汽车的客单价来说是天差地别的。

　　张：盲盒以后能把汽车装进去卖了吗？

　　周：万物皆可盲盒是最近我们观察到的趋势。因为盲盒并不是最近两年才独有的，事实上十几年前在日本的消费圈就有这种附带的玩法，更多的是为了除清一些货品。今天为什么潮流玩具、泡泡玛特能够不断突破圈层，为更多的跨界行业所熟知？我们觉得离不开一些经济环境、社会人文和人群，也就是消费者变化的原因。我想分享的第一个观点就是经济和人文环境方面，中国在2019年到2020年人均GDP已经突破了一万美金，国际上有一个比较主流的说法，单人GDP达到八千或者一万美金的水平，本土的社会人文的消费习惯、文化上的大爆发会冒出一批又一批代表着那个时代的先锋精神，代表这个时代的文化属性，有着独特印记的东西。

　　回到中国这个最大的、年轻的消费市场，我们发现物质消费正在逐步地往精神消费或者可选消费转移，今天我们去买一个潮流玩具和盲盒，年轻人获得的是那五分钟多巴胺的乐趣，就像吃一个哈根达斯冰淇淋、喝一杯星巴克获得的快乐。

　　我们发现中间有两个主要的关键词，一个是Z世代，就是所谓的年轻一代，另一个是生活在一二三线省会城市的白领人群。这两个人群有两个非常重要的特点：更加注重自我的表达，他们喜欢的东西不一定是最好的牌子，但一定是最能够表达他自己的风格和精神偏好的东西。另一个是随着社会压力非常大，大家更加关注能够让自己愉悦的东西，悦己式消费在快速兴起。潮流玩具由于本身的IP属性，每个潮流玩具背后都是由一个艺术家亲自设计被工业化的产品。我们发现恰恰因为它传递的是一种美好，但又没有特别明显的功能价值的东西，所以能够被大家更高地复购和追逐，因为代表的是我内心的那一块小墙皮，弥补我内心自我表达的载体。

　　所以当潮流玩具成为这个时代独特圈层的社交货币以后，我们发现的另一个很好玩的现象就是圈层文象。今天我们说车圈是一个很大的万亿市场，白酒茅台圈也是一个非常独特、广大的圈层，但是有没有关注到随着二次元文化的发展，整个泛娱乐环境的繁荣。在这种圈层的背景下，泡泡玛特做对了哪些事情，或者在这个时代环境下基于中国商业的土壤抓住了哪些机遇？我想拿2020年疫情之后举个例子，大家都知道2020年由于新冠疫情的爆发为整个消费行业带来了非常大的不确定性，尤其是具有大量的线下门店的消费企业，越来越多的消费品企业通过直播带货、通过私域运营、通过导购私域化的一对一带货，也通过一系列的数字化转型都在快速地加速自己对于消费者触点、对于用户运营方面的能力。

　　今天我们看到泡泡玛特能够出圈的背后离不开整个新媒体种草团队对年轻人心理的捕捉，小红书关于泡泡玛特、关于抽盒玩法的攻略有超过二十万篇，微博上关于潮流玩具和盲盒的话题可能超过三点五亿的阅读和曝光，背后都说明这群年轻人其实是一个社群型的动物，他们孤独，但不孤单。所以在这种环境下，可以发现这些年轻人活跃的阵地已经在变化了，其实对他们触点的捕捉恰恰是我们这些新消费品牌、面对年轻人服务的品牌需要持续关注，并且抓住的机遇。

　　今天泡泡玛特通过一些小程序的能力，通过把更多进店消费的人群转化成为自己的品牌会员和可运营的粉丝，其实我们今天非常清楚，卖出去的每一个盲盒和IP背后，现在付费的粉丝量有多少，购买用户的复购情况处于什么样的水平，总体的用户生命周期价值是不是处于一个比较好的健康度，这些对C端用户数据的获取以及有效的运营能够帮助一个2C的企业更加全面或者比较深刻地去理解我们现在的用户，理解比较细的消费偏好和行为上的变化，进而追溯到一个更加本源的，就是供应链这件事情，尤其是商品和IP的供给有没有这样的反向驱动的能力，让我们更好地跟潮玩的设计师沟通，设计一个新的商品的时候、推出一些新的盲盒产品和系列风格的时候能够更加快速地满足消费者新的变化，这也是我们在一系列的SKU的调整、IP和商品的推广方面会结合的数据能力、用户的行为和洞察，进而完善我们整个商业布局和消费者推广的触点。

　　张：车企每年哪怕一款车型新产品的投放花费的营销都是上亿级的，你们是怎么做到能够捕捉你们所谓的Z时代的消费心理和用户心理，然后用你们的产品和触达方式准确触及他们？

　　周：今天整个潮流玩具也经历了从分销到直营的过程，最早整个潮玩的行业更加碎片化，其实玩具的生产制造和经销是脱节的，最终每个制造商不能很有效地监测到这个产品最终流到哪些消费者手里，所以第一环就是怎么通过更加有效的渠道网络的分布完善自己的消费者触达网络。今天很多投资分析公司去看泡泡玛特，泡泡玛特抓住了最近三年所谓的新零售、智慧零售的新渠道，包括线下有超过一百七十家的直营门店，超过一千三百台的无人发射机，这些门店和无人发射机的系统和背后的用户数据是直联总部的，所以这是非常重要的一点。

　　另一点就是通过各种线上渠道的获客和用户的运营，今天整个中国的电商渠道天生是长在数字化的基础之上，面对这样一个庞杂的销售网络，我们通过一个有效的用户数据中台，通过自建自己的数据营销系统，我们把全渠道的用户数据做了打通和整合，利用一个消费者的识别ID知道今天一个用户是在哪里的人，在哪些渠道买了哪些东西，这些有效的消费行为能够更加快速、实时地反馈到整个品牌的数据中台，也就是说利用好这些数字化的能力，我们其实会进一步地寻找一个又一个应用的触点。我们都知道传统的车企在Branding投放的广告一直以来都是非常大的广告主，但是整个消费品会更加关注在效果广告和有效地获取消费者，所以如果内部去看现在的一些商业推广，一个比较重要的指标就是获客指标，获取一个有效客户能够拿到一些信息和材料要付出的成本，应该为了获取一些更优质的用户，店需要开在哪些城市，开到哪个商场里面，这些都是从怎么获取优质用户的角度考虑。

　　宁：买车之后每天都是一个新的开始，要想后续买保险，开车到了哪里都有GPS定位，数据很容易获取，但是买了一个玩具只是一个玩具，后续应该怎么追踪？怎么获取用户数据？

　　周：老这个还是关于用户数据整合的挑战，中国的销售数据天生就是分散的，所以直营模式的企业本身具有先天优势。如果我们把用户的行为区分为购前和购后两侧的话，购前这一侧我们观察到优秀的消费零售企业通过支付链路的改造把自己的线下支付链路和线上的支付链路更多的数据触点能够被捕捉、能够被记录，这一块很好地帮助用户刻画出来每一个用户的购前行为和偏好，所以对我来说就算他没有真正购买我的商品，但我知道是某个人有哪些兴趣行为的表现。购后更多在于一个高复购的行业或者赛道，因为购买行为是非常丰富的，我们可以进而对他们购买的偏好和后续的社交行为通过有效的数据整合进一步观察在购买后的主动分享、购买后的互相交换的行为表征。

　　苏：真正的还是理念层面的合作，实际上2C的过程当中有一个很重要的、不可忽视的玩法，就是我们正在进行的直播，特别是去年年初疫情刚开始的时候无接触购车，有这方面储备的企业确实是占到了很多便宜，最困难的时刻能够维持基本的销售和跟用户的沟通。实际上很多车企对直播的理解还是存在误区的。

　　张：闻总的直播能力在我们接下来面对的五年到十年是巨大的考验，就是无接触卖车，甚至网上、线上的营销方式，有没有什么秘诀？

　　闻：说到直播卖车，今天我带来了一个比较简单的观点。直播确实和车企直销不是划等号，没有直接的关联，但我认为在建立直销的能力还是一个非常有力的杀手锏。

　　首先我认为2020年由于疫情的影响，可以看到直播卖车在汽车行业是一个非常火热的话题和现象，但我们作为行业从业者，看到无论是汽车厂家主机厂端还是经销商端都存在着很多的问题，就是高不成低不就的问题。另外从看到的一些主机厂的营销事件的角度，我们认为五折卖车不需要罗永浩老师，我也没搞明白主机厂是怎么想的，一会儿我想问一问宁老师。

　　我们认为直播是直销的一个重要的武器，也是一个必杀技。

　　什么叫做高不成低不就呢？高不成就是我们指的主机厂，头部找了李嘉琦和罗老师讲的三驾马车，基本上无一例外都是拿着五折买车的幌子来做，之前长城好像拿了多少台车。五折卖车这个问题不管是卖几台，需要罗永浩吗？换我这样一个非网红，别说五台或者十台，五百台一千台，我保证给它卖出去，五折一定能卖出去，而且是保证卖给直播的终端用户，不带串货的。花了三百万的坑位费，按理说要做的是一个品宣的对车的介绍，就像在直播间我看到的，拿着车模对这些可能对你的品牌感兴趣的粉丝大讲五折，我不知道C端用户消费者对这个品牌车型直接产生了怎样的冲动型消费？最后脑子里可能记住的就是五折，反过来对品牌是一个巨大的伤害，拿着三百万自残，就是这样一个问题。所以我没有想明白，想问一问宁老师。

　　宁：因为我已经离开长城汽车了，不能代表长城去讲，不过对这些事还是很熟悉的。我觉得从主机厂来干这些事不是在做销售，而是在做PR或者事件营销。因为大流量的这些明星抓取用户，实际上是图个热闹，仔细回家一算帐，半夜睡觉一敲算盘觉得亏了，五折还用罗永浩吗？别说五折，六折都不用他，我就觉得用闻伟比他还好。闻伟的直播是和厂家相反，厂家是在装B搞高大上，你是真正解决店里的问题，通过店长和销售顾问讲车，我觉得这是企业应该有的基础能力，这才是实实在在的。我认为主机厂还是没把这个事想明白，到底在营销和销售直播起着什么作用？什么新发车型或者收尾车型、主打车型，什么人群怎么组织。以前我也有部门操作过，很兴奋，点进去一看一百一十个人，自己内部有九十个人，别的经销商和我们自己就有九十个人。

　　闻：宁老师说得对，低不就是什么呢？大量的经销商4S店上直播，至少上万家，做过直播的全行业不说百分之一百，百分之九十的经销商都开过直播。当然一方面是经销商在疫情期间属于自发自救的行为，更多的可能也是被厂家逼的，你们必须要上。低不就是什么问题呢？大量经销商端的直播确实不具备这种直播的基本素质或者能力，就像刚才宁总说的，直播经常是个位数的观看，这对主播产生了巨大的打击，看到观众人数的时候，甚至直播的嘉宾比看直播的人还多。同时还有一个问题，如果他们想要的是直播卖车，因为不是网红带货，传统主机厂对于把一个汽车可能有的地方是违背了商务政策，有些冲击底线的底价放到网上，真正把直播办成一个非常有效的卖车沟通途径的话就会存在很多顾虑，厂家又有限制，又鼓励你直播，但让你上去和观众讲一些不痛不痒的事情，精准买车的店里用户想要的是直接问价，但是在线直播怎么说呢？要是把底价漏了，所有人都看到了，岂不是一个麻烦事？好像有效率还不如传统的电话询价一对一更高效，所以直播就变成了非常尴尬的境地。

　　我们看到这样的高不成低不就在过去的一年就是虎头蛇尾，前高后低的走势，随着疫情本身也出现了一些缓解，所以大家对直播的热度也就迅速降下来了。但我们从自身的角度来看，既不需要把直播捧得那么高，因为要是捧得那么高，想要毕其功于一役，主机厂看到必须做到营销品效合一，这在营销端都是常用的词。要是在直播的时候做到直接品效合一，我觉得是扯淡。

　　宁：品效合一经常是下属哄老板开心的一句话，这种事是不存在的。

　　闻伟：既想把品直接做出来，又想在线收割订单，我觉得这是过于过分了，我们认为还是应该分开。首先是品这一块怎么做，直播的目的就是做好车的宣传，做好车的卖点、亮点的宣传，让C端用户可能对你这个品牌有一点兴趣，或者原来没兴趣的形成兴趣，这就是种草。可能这种直播的效果无法直接衡量，就像前两天李斌发布的ET7，也是类似于事件营销，但我觉得这种效果目的性就比较强，最大范围的用户能够记住车、记住这个品牌，等到对车真正想要有购买意向的时候形成一个流资，我们认为这是一个转化的路径。已经形成一些流资的种草用户逐步对这个车通过线下场景已经看过了，或者通过朋友的口碑介绍过了，到了决策阶段的时候我们需要给他们一个真正购买的理由。现在一般的用户都具备两三个品牌或者两三个车型的比较选择，比如因为特斯拉的ModelY一个降价十五六万，特斯拉的官网爆了，蔚来的官网也爆了，说明用户在特斯拉和蔚来当中在做选择，也是有比较的。

　　我们认为这个时候应该是给用户一个理由，用户虽然买车不是冲动的，最终决策买哪款车，在什么时间买，那个决策是冲动的，我们需要给用户一个理由，临门一脚把他们踹进门，这种不需要KOL，而是需要KOC，就是对本地市场、本地行情能够有一个买车专家的形式出现给用户引导，结合线下比较高效的活动，可以是厂家组织的，可以是第三方组织的，可以是4S店自己组织的，但是放到私域直播进行意向型转化，这是比较高效的。我们看到的典型成功案例就是格力，格力的董小姐（董明珠）最初也是出来想把自己比作“带货一姐”，结果上来第一次直播带了几十万，打脸了，很快第二场人家发现这个数字变成了几亿，第七场变成了几十亿，大家说这是不是作弊了？后来我们知道原来第一场真的就是做了一个品宣的公益直播，真正实现转化带货是不现实的，后面是出现了什么情况呢？让全国所有的经销商门店和销售顾问把自己的潜客全部拉到直播，不再追求太多的公益直播的客户，然后把原来店头的日常优惠活动统一以厂家活动的形式，我董小姐亲自来给优惠，所以迅速形成了非常集中的批量转化。而且这个不是五折，没有看到格力五折在那里卖电器，但这确实是一种比较有效的转化方式，能够打破原来每个门店、每个销售顾问参差不齐的对用户的说服和转化能力，所以这是一个比较好的形式。

　　董小姐虽然具备KOL的潜质，但我们认为她在这件事情其实是KOC，她对自己的产品非常熟悉，能够讲出卖点的优势以及最后你为什么买它，我们认为这是直播带货总结出来的经验，需要分为种草，通过KOL做品宣，收割需要有活动、需要有场景、需要给用户理由，通过KOC做私域，同时需要把基盘做出现在的粉丝裂变，基于社群的营销，更多的辅助手段来做。我们收获的是从头到尾，无论是品宣还是最后线下的交付，理论上完全是全数字化的，这一点就跟原来我们通过很多公关公司做一次活动不太一样，我们是可以从互联网的角度做到全数字化，可以对在直销当中建立直销能力，收集泡泡玛特周总所说的全域数字化能力，形成一个非常有力的支撑，我觉得这是非常好的效果。

　　其实现在我还有一点想不通，比如北京、上海、广州的这种国际车展，可以看到主机厂这些品牌不管是新的还是旧的，都花了上千万搭建一个展示一周的展台。我不是认为这没价值，不如把更多的精力、资源和钱放到这些未来新势力的厂家做到人家李斌总这样自己成为大网红大IP，就像乔布斯、马斯克一样，那样很好，要是做不到的话，至少也请专业的能讲车的网红出来把这个车讲清楚，并且要在不同的场合、不同的频次多去做，这样做品宣的直播我觉得更有效。同时下沉到不同的城市自己的目标市场来做贴近用户的，能够以活动、以线下场景为纽带的私域转化的直播，把真正的销量提上去，这是比较有价值的，我们认为整套方法论对蔚来做整个直销是非常有力的武器，这是我们的一点观点。

　　苏：闻伟刚才说的不同的直播形式、不同的直播主体在不同的场合发挥不同的作用，比如主机厂肯定是自己要做，老板也要上，他们讲的是上层建筑，基础层面我们有KOC，接地气，真正引导销售。现在确实已经是一个不可或缺的组成部分，但也不能寄予百分之百的期望，一定要和整体企业的数字化运营充分结合。

　　张：就像我这样的，直播、直销、直营，虽然差一个字。其实里面的奥妙差了千差万别。如果说在直播的时候把价格打出去，而且是在经销商这个体系的机制运作之下，我觉得伤害是挺大的。直营有三个要素：第一是零售定价权，做直营一定要把零售定价权做统一，保持价格一致性、服务一致性、流通一致性，第二是具备网红特征的一款车型，第三是资金的周转拨备。

　　苏：刚才我们谈到的几个话题有理念上的、有方法上的，下面我们再说一个产品方面的，比如拍体育比赛已经是过时的东西了，又沉效率又低，很多东西手机也能实现，但是有这样一个产品，比如无人机本来是一个工具，但变成了消费品，而且拓展了我们的视野，这方面的经验非常有意思。

　　张：郑总在研发能力上是我们认为在新能力体系模型下有四个基础的Basic能力，其中之一就是研发能力，要是把车造成现在这样的一见倾心的程度，意味着背后重工业化的协作，甚至是零配件和数字化的体系，您是怎么做的？跟我们介绍介绍。

　　郑：Power Vision臻迪的创始人表示。今天有一个主要的Point就是以用户场景为核心的跨界创新。刚才闻总一直在讲直播，我们发现讲直播的过程当中也有一个现象。原来您去4S店是去买车，去服装店是买衣服，今天的网红可以是跟他相关的全卖。今天罗永浩可以卖车或者卖火箭，还有卖衣服的、卖相机的、卖化妆品的，都是一个人，或者以这个人可以用到的场景为核心展开的。原来可能都是分散的，各种各样的销售途径、销售渠道，今天可能被这种形式统一起来了。

　　我认为这里有一个核心是场景，就是以人的使用场景或者应用场景为核心展开的。因为现在我们做无人机、人工智能机器人不像原来做一个APP，可能软件开发能力就够了，刚才张院长也有讲到，实际上这是一种研发能力的整合，也是跨了很多界的，我们现在这么一个东西要跨二十个界以上。今天我们看到的无人机横跨了多少呢？我的印象当中至少有二十个以上的专业，比如这么一个东西打开之后，刚开始可能是个蛋形的东西，实际上它横跨了很多专业：第一是控制和导航，前面有一个摄像机，又得变成一个相机公司，后面又是一个云台，几乎和平衡车的原理一样，因为要图像稳定，有些导播拍摄也是用云台技术，最后还得把机翅膀往上一装，又变成了一个飞机。所以在这个过程当中需要有大量不同的能力整合在一起，我认为就是一个跨界。既是一个相机公司，又是一个飞行器设计公司，还是一个潜航器公司，也是一个平衡车公司，前面有避障的双目传感器，就和汽车的自动驾驶一样，特斯拉说用的是视觉摄像头，实际上原理是一样的。所以从这个维度上讲，我们觉得这是围绕的用户场景发生变化，也是围绕技术在跨界。

　　我们认为这里有一个最关键的点，就是用户愿意买单的场景或者能力打造出来的产品。刚才我们一直在讨论车厂，就是有能力的问题，牵扯到竞争能力。比如做相机，原来最牛的是柯达，后来冒出来佳能这些数码相机。要想在相机这条赛道超越佳能几乎是非常困难的，但你加个翅膀它就干不过你了，加个翅膀压力也很大的时候加个水下推进器它又干不过你了。但是在加这个的过程当中，围绕的核心创新点就是用户需要的，就像刚才说我是罗永浩，我什么都卖，围绕着我可能会用到的，比如我卖相机也好、卖车也好、卖吃的也好、卖日常生活用品也好，全是我用到的。

　　实际上用到就是一个应用场景，比如做完天上的之后我们就在思考，有了控制导航能力，可以想到天上飞的、水里游的、地上跑的，围绕着把人的能力再延伸一下。原来传统的做车，有了车以后活动半径大了五十公里或者一百公里，我的眼睛原来可能只能看这么远，我们总是在想是不是有千里眼顺风耳，然后把眼睛的能力延伸到天上。相机当然有记忆的能力，也可以把它录下来，这个时候就会形成一个独特的上帝视角，原来要想拍哪个场景要坐直升飞机上去，飞机还要申请空域领空，非常复杂，去了一个很漂亮的地方，比如去看火山口的话不敢上去，可以拿飞机飞过去看一下，我们的用户也会遇到在海外的情况，因为海外有大量的游艇，中国游艇用户可能比较少，海外有大量的游艇用户，一家人出去，父亲可能在钓鱼，水上做很多运动，又不敢让小孩下去，没准海里还有鲨鱼，这个时候小孩拿着一个Pad控制水下Drone可以玩得很High，甚至戴着VR眼镜看着水里的一切，至少把眼睛的能力延伸到了水里。

　　我们觉得在这个过程当中，我们要找到的新的用户和新的能力是随着用户变化的，用户的能力通过工具在不断地被延伸，上天的能力、下海的能力，可能潜到一百米还要潜水证，一般人还下不去，四十米以下的潜水就不会让正常人下去了，所以在这条路径我们思考的就是今天的研发能力是围绕着什么去打造？因为要跨界要创新的太多了，可以创新各种各样的东西，到底因为什么呢？需要什么样的能力？刚才张院长讲到研发能力，怎么赋能让它变成一种用户愿意买单的解决方案和产品？核心是延伸用户的能力，眼睛延伸到天上和水里，这个产品还有一个能力，原来无人机就是无人机，今天的摄像头不像原来是拍照的，手机上的摄像头除了拍照还能测距，或者拿一段英文拍一下就翻译成中文了，几乎已经和人脑、人眼靠近在演化了。比如人脸识别手势控制，原来在家里直播你是一个大V，直播有摄像师跟着你，未来都是自主化时代、平民化时代，通过人脸识别就会跟着我转，变成一个自学习相机。我们拿着手机抖动得厉害，把它拆掉以后拿到手里就变成了超级防斗平台，因为飞的时候本身就在防斗，同频共振是很厉害的。

　　我们在这方面探索了很久，也在思考怎样创新。比如我有二十个专业，怎样排列组合之后变成一种全新的、创新的产品，围绕着用户场景化。人类是一直在发明工具的，飞机是让日行千里实现了，火车和轮船都是这样，然后又把人的眼睛延伸到天上和水里。所以回到这个核心点，就是以用户场景为核心的跨界创新，你的技术能力赋能到哪里，往哪里去延展，还是要围绕用户场景。虽然我有了二十个专业，怎么排列组合出来三个或者四个以后变成用户的一种能力？这些就是我们实践过程当中的一些思考。

　　苏：所以4S店渠道变革这个话题也很大，我们专门做一场直播都有足够的话题可以说，包括六大新能力实际上再加上很多分项，这就太复杂了，真的可以说上很久，后续我们也有可能会有更多新的主题的推进。

　　张：今天的交流和分享特别好，几位智库的专家能够拨冗来到我们直播现场给广大的观众，包括汽车行业的同仁分享一场思维的盛宴，这是我们也在学习的传播方式，能够跟上潮流。接下来我们会组织后续的一些活动，如果大家觉得这种活动有趣、有料、有干货、有需要，我们也会组织更多的专家参与后续的交流。