3年前，被称为“完美婚姻”的戴姆勒·奔驰与克莱斯勒的合并，今天则被诸多人士称为“一大败笔”。因为随着克莱斯勒亏损严重消息的爆出，大家已清楚看到——
本报记者魏惠娟去年年末，全球第五大汽车制造商戴姆勒—克莱斯勒公司的董事，德国籍的其舒代替了美国克莱斯勒集团的前任CEO霍顿的职务，其权力交接使得克莱斯勒的经营问题开始公开化。
今年1月29日，戴姆勒—克莱斯勒公司宣布，将在未来三年内，在全球范围裁减20%员工，即2.6万名；同时，将关闭13家工厂，对部分工厂实行减产；2001年，将实现裁员计划的75%；2002年，还将闲置6个克莱斯勒的制造厂。
此后，有关戴姆勒—克莱斯勒可能被收购、克莱斯勒可能被分拆的分析开始频频见诸报端。丰田公司甚至还明确表态“对戴姆勒—克莱斯勒不感兴趣”。
2月2日，有消息称，戴姆勒—克莱斯勒公司已聘请德意志银行和J.P.摩根为顾问，以便应付可能出现的敌意收购。
2月26日，戴姆勒—克莱斯勒将在公布其去年第四季度财务状况时宣布整个扭亏为盈计划。但有关人士分析，克莱斯勒2000年预计亏损13亿美元，并在2001年内继续亏损。戴姆勒—克莱斯勒公司董事长施伦普表示：扭亏为盈约需2-4年时间。
克莱斯勒：美国象征
偏离跑道
三年前被德国汽车巨人戴姆勒纳入旗下的美国象征克莱斯勒，目前正面临着前所未有的经营危机。
克莱斯勒一度是世界上赢利率最高的公司之一，1998年被戴姆勒·奔驰公司以350亿美元收购。当时，这两家著名汽车公司宣布合并时，市场对新公司的前景普遍看好。两个公司，一家是老牌的欧洲豪华汽车制造厂，一家是生产走俏的越野车和小面包车的美国第三大汽车制造厂，双方合并可谓“郎才女貌”，无论是从生产上还是从经营地域上来讲都是理想的匹配。
合并前，因为自己的产量不够大，戴姆勒—奔驰公司和它的协作厂商有时不得不把新技术卖给别的汽车公司，这经常令公司高层暗暗心疼。与克莱斯勒合并后，新公司总产量可达每年500万辆，今后再有新技术就可以肥水不流外人田了。
克莱斯勒被兼并后，确实曾为集团公司贡献过一半以上的利润。但好景不长，1999年1月戴姆勒—克莱斯勒公司的股价在纽约证交所创出每股108美元的高价后，便一路下跌。到2000年11月下旬，已下跌了50%以上，比合并前戴姆勒·奔驰汽车公司的股价还低。有关人士估计：这家公司2000年不但无法完成20亿美元的预定盈利目标，而且出现巨额亏损也已成定局：在今年第三季度报表上亏损了5.12亿美元，而且第四季度中还会出现更多的赤字。到2001年可能会损失20亿美元。
戴—克：紧急救援克莱斯勒
如今，克莱斯勒每个季度的亏损额超过10亿美元。戴姆勒—克莱斯勒的股价也从108美元惨跌到了45美元。成千个工作岗位和数十亿美元危在旦夕。对亲手挑选泽奇出掌克莱斯勒的戴姆勒—克莱斯勒董事长施伦普来说，他的名誉也同样面临挑战。
泽奇的使命不只是挽救克莱斯勒。他要证明戴姆勒—克莱斯勒这个施伦普亲手指挥的全球化试验不是个惨痛的失败。泽奇可望于今年2月制定出克莱斯勒的大规模调整计划，并很可能就在随后的几个星期内，宣布一项规模史无前例的企业改造方案：大约在今后3年内，克莱斯勒总共3万个白领工作岗位中将消失多达6000个，9.5万名装配线工人中有1万至1.5万名会失去工作，41个生产基地将有6个被关闭。
为了满足克莱斯勒同工会签订的协议，大部分失业员工将通过自然流失和提前退休的方式解决出路，而不是直截了当的裁员。有些工厂也有可能被无限期的“闲置”，而不是正式的关闭。公司今年至少将有一个季度的收益被用来抵销改组的成本。
近日，面对“戴姆勒—克莱斯勒”可能会分拆以及“克莱斯勒”可能被出售的传闻，施伦普在美国底特律发表声明：坚决不卖克莱斯勒，他说：“我们正将戴姆勒—克莱斯勒的“庞大资源”投入到泽奇的地盘上，包括一名美国高层人士可能再次领导克莱斯勒。直到这家公司，这个美国的象征回到原来的轨道上，重新傲立于业内，否则我是不会去休息的。”
来自《华尔街日报》的报道说，戴姆勒—克莱斯勒要将亏损累累的克莱斯勒子公司扭亏为盈，其在2001年可能需要承担高达20亿-30亿美元的支出。此外，戴姆勒—克莱斯勒的商务车子公司Freightliner也可能在2001年出现大额亏损。
但戴姆勒—克莱斯勒方面除表示克莱斯勒需要2-4年的时间才能改造好外，拒绝在2月26日收益公布前就克莱斯勒的计划透露更多细节。
戴—克：美满婚姻
缘何裂缝
这个跨大西洋“势均力敌的合并”曾经有一个壮观的开始。号称融克莱斯勒的长处——当时最具有创造力和赢利能力的美国汽车制造商——与戴姆勒的梅赛德斯·奔驰公司的传奇声望于一体的戴姆勒—克莱斯勒公司管理层的决策权将是对半分。克莱斯勒当时的老板罗伯特·伊顿会作为“共同董事长”，与施伦普一起任职三年。但是两年过去了，克莱斯勒成了母公司下面的小分支。伊顿早走了，10%的克莱斯勒高层领导人走了，就连善于言辞的加拿大人、里面最后一个克莱斯勒高层——克莱斯勒老总霍顿最终也被踢出局。
人们不禁要问，究竟是戴姆勒·奔驰毁了克莱斯勒，还是这些问题在合并的时候就已经恶化了？作为一家年销售额超过1400亿美元、拥有数个顶级汽车品牌的巨头企业，戴姆勒—克莱斯勒何以在短短两年内出现如此大的问题？
有关人士分析，主要有以下几点原因。
首先是跨国合并总会面临两种不同企业文化和管理风格的冲突，这在戴姆勒—克莱斯勒表现得更为典型。如公司的总部设在德国，由德国人掌大权，可是公司规定英语是通用语言，这常常在双方高层管理人员之间造成沟通的困难。
其次是两国人的工作态度有别。美国人力图尽快推出价廉实用的新产品，甚至产品质量稍差也在所不惜。德国人却对质量一丝不苟，即使因此耽误新产品问世的时间。这样，尽管双方都要赢利，但常常在如何赢利上争论不休。德国人有民族优越感，美国人也认为自己是老大。来自两个公司的高层主管坐在一起开会决策常常煮成“夹生饭”，使戴姆勒—克莱斯勒“一个公司，两个总部”的合并没有发挥出1＋1＞2的效果。
第三，由于戴姆勒—克莱斯勒总部设在德国的斯图加特，美国投资者并不把它看作美国公司，不愿购买其股票。
第四，戴姆勒—奔驰和克莱斯勒还没有充分利用合并的优势，市场形势就发生了变化。四年前，当施伦普第一次与伊顿讨论合并问题时，克莱斯勒生产的小面包车和越野车正走俏，在同类车市场上占有主导地位。但四年后的今天，日本和欧洲的竞争对手已把克莱斯勒逼入困境。克莱斯勒虽对技术和发动机的研制加大了投入，但仍未能在大打价格战的美国市场上保持优势。
当年合并计划宣布时，两公司向投资者宣称“协同增效作用”将每年节省成本30亿美元，实际却难以实现这一目标。当年促成戴姆勒·奔驰与克莱斯勒的合并宏观经济状况，如全球汽车工业周期性的生产过剩，竞争过于激烈，资本需求量大等原因已经消失，而克莱斯勒最有号召力的市场也被竞争对手用更新的车型抢占了。
第五，施伦普对合并后面临的挑战缺乏充分的认识。事实上，由于技术开发费用上升，环保要求趋严，依赖单一市场，产品种类不多等原因，克莱斯勒在90年代初期和中期取得的突出业绩难以持续下去。
不久前，《经济学家》杂志还提出一个看法：戴姆勒—克莱斯勒公司落到现在这步境地，也为大公司的跨国兼并提供了一大教训：实话实说是最好的政策。
两家公司当年合并时对外宣称是“平等联姻”，实际上更像是兼并，是美国的媳妇德国的婆婆。
裁员不会影响中国
在戴姆勒—克莱斯勒公司公布其“世纪大裁员计划”之后，其在中国的投资项目是否会受到波及？来自戴姆勒—克莱斯勒中国投资有限公司的声明表示：裁员计划将不会对戴姆勒-克莱斯勒的中国业务造成任何影响。公司正在进行当中的针对克莱斯勒的结构调整将确保公司长期健康的发展，同时为公司未来的业绩增长奠定基础。我们的目标就是保留我们的主要人才，提高工作效率和生产能力，增强公司的整体协调能力。涉及2.6名员工的裁员计划将通过退休计划来进行。这项工作的75%将于今年完成。戴姆勒—克莱斯勒将继续致力于为员工创造积极的、充分肯定员工价值的工作环境，并为员工提供发展的机会与针对专业技能的挑战。
戴姆勒—克莱斯勒合并大事记
1995年，施伦普在企业报亏57亿德国马克的背景下，取代ETSWARD REUTER成为戴姆勒—奔驰总裁。走马上任后，他实施大胆改建集团计划，摔掉了一些不赢利的企业，提出应当集中主要力量加强核心工作——造汽车。
1997年，在与奔驰总裁HELMUT WERNER的竞争中取胜，成功收回子公司奔驰。
1998年，在底特律与克莱斯勒商谈合并的可能性，1998年5月，在伦敦向媒介宣布了两公司合并的超级交易。戴姆勒—克莱斯勒成为世界第三大汽车制造商。
1999年，计划进入日本尼桑NISSAN公司，未果。
2000年，戴姆勒—克莱斯勒购入韩国最大的汽车商大宇DEWOO10%的股份。在日本经济低迷时，购入三菱重工MISUBISHI34%的股份。
戴姆勒—克莱斯勒在中国的投资项目：
亚星-奔驰有限公司该公司是由江苏亚星客车集团有限公司与德国戴姆勒—克莱斯勒(奔驰)股份公司共同投资组建的合资公司。
北京吉普汽车有限公司该公司是北京汽车制造厂和美国克莱斯勒公司的合资经营企业。是中国汽车行业开业最早的一家合资企业，合资经营期限20年，2003年到期，并继续续签30年。
另外，戴—克还就卡车合作项目与国内的卡车制造厂家正在进行谈判。
