近年来，汽车行业总体是在一派寒云薄雾中前进。进入2000年，销售领域却荡起了波澜。各主要厂商包括一汽、东风、上汽、天津夏利、江铃、长安等企业不约而同地掀起了一轮“营销革命”，披裹着“品牌专营”、“三位或四位一体功能”、“精益经营”等各种经营理念的专营店、特许经销商、授权销售服务店或中心等，在大江南北如雨后春笋破土而出。上述动作犹如一股不大不小的旋风，风头直扫日见衰萎的销售旧体系，而风源可用一词概括之，即营销转型。生产-销售-营销是现代企业必经的三段式演进过程。国内汽车流通体制沿 袭了数10年，目前正经历着由生产向销售阶段的转型。若视销售转型是鱼跃龙门，那么营销蜕变无异于在征服一座“珠峰”。因此当这一变革之风掠过之际，我们有理由相信，这不过是“营销旋风”抵步的“风眼”。这是缘自国内营销转型，除遭遇旧体制的阻滞，还受到市场经济、新经济的腹背打压。在三面围堵之下，如何实现速度与成效并举的蜕变，构筑起优势渠道架构？

　　三块基石：基础架构是其中的重中之重

　　实践表明，渠道的基础架构、机制和渠道管理是支撑起渠道模式的三块基石。在国内，三者相比之下，基础架构又是其中的重中之重。在这一方面，基本的现状一是渠道总体布局紊乱，渠道阵营庞杂；二是供货方式：层次与层次之间，同层次经销商之间，在批发和零售关系上纵横交错，由此编织起一张价格“乱网”，伸向渠道的终端-客户。三是渠道功能单一或虚置。如此零散的一张“网”，好的机制如何立得住，更遑论管理！

　　随着WTO的临近以及汽车市场竞争的加剧，对渠道体系内的关系脉络理顺重组便成为厂商经营的一个重点。一批专业营销公司从母体上剥离出来，各企业通过调配内部资源，搭建组织架构，出现了以集贸式、专卖店、连锁经销为特征的分销渠道。这场“营销旋风”，向上是扬弃旧模式的基础架构，向下是开启了全新营销时代的门户。具体到企业，上汽集团较具代表性。随着上汽大众汽车销售有限公司的正式挂牌，夯实销售基础架构的工作已在进行之中。该公司的前身是上汽销售总公司，它从过去走来，带着转型、转制、转轨这一特定时期下鲜明的特色，而一招一式无不打着与市场“碰撞”后的痕迹。它的演进用一句话来形容是“边走边看边调整，渐行渐进渐有形”。

　　创新策略一：顺“势”而行

　　在体制不断变换的市场环境里，企业的经营决策更多是处于随“势”而行的被动位置，尤其是受国家经济与政策直接影响的汽车行业。对于上汽，无论是搞轿车生产还是与外资合作，当年都不是“捷足者”。面对前有对手，后有来者的市场形势，要后来居上，就得实施“短平快”的渠道策略。遵循这一经营的思路，在卖车这一块上，上汽将落点定位在销售环节的两端上：销售与维修。两点连一线，一个简易的流通渠道搭建起来了。始端是上海汽车销售总公司，终端是上海大众建立的特约维修站。1985年首批1700多辆桑塔纳从这里被输送出去。接下来桑车的产量在1993年冲上了10万辆的台阶后，1995年产量达到了16万辆，同年“上汽销”下属的一、二级汽车经销商达100多家，维修网点达300多家。这10年间，渠道的建设基本是在两点上(销售始端和维修终端)向国内各区域的延伸扩张。渠道是保障物流、资金流、信息流顺畅运行的通道。从这个意义上说，这不是一个完整概念上的渠道体系，但随产量的递增它始终扮演着水到渠成的角色。使得这一种销售方式得以维持下来的动因主要来自三个方面：

　　一是公车主导的市场消费结构。公车是汽车旧流通体制赖以生存的支柱。这种“一包到底”的流通方式，割裂了市场需求与企业两者间互为依存的关系，进而弱化了企业的服务意识，扭曲了服务中的价值取向。因此，无论营销观念有多大的飞跃，延袭着旧体制的市场消费结构，使得这条销售渠道仍然摆脱不了“运输”管道的角色。

　　二是产品单一的市场竞争格局。1985年桑车正式上市6年后，同级的捷达、富康才开工建设。而这种短平快的策略建立在160万辆的公务用车市场基础上，为桑车“舍我其谁”，坐拥半壁江山提供了驰骋的市场空间。

　　其三在销售网中引入非国营背景的经销商。例如上海地区销量位居前14位的二级、三级经销商中，私营公司占到6成之多。由于这类企业市场意识强，推销上更具活力和效率，可提升渠道运作的能量。

　　创新策略二：应“市”而动

　　国内汽车市场有其自身的发展规律。在国内外大的经济气候的影响下，轿车行业的市场形势，是市场内各种因素相互作用、此消彼长变动的结果。企业的产能、产量、市场的产品竞争格局、市场消费结构和轿车市场走势，是企业销售策略变动的重要参考数据。1997年桑塔纳形成了30万辆的市场规模。国内私人汽车占汽车保有量的比例从1985年的8.9%上升到1998年的32.1%，私人购车比例占到50%。期间不断有新产品入市。这些变化无论对行业、消费者都应该是“利好”的消息。但市场却未给予“利好”的回应。轿车市场1998年和1999年的销售增长率仅为一成左右。在此之前，桑塔纳的销售已开始感受市场不景气的“寒气”。1996年其实际销售收入仅为计划的46%，截至1999年市场占有率已由5成退缩到4成。面对企业经营规模的扩大、市场竞争格局和消费结构的变化，公司面临战略层面的重大调整。具体到营销环节，2000年上汽提出了“拉动式”销售思路。其核心是将以生产为中心的渠道架构改造建设成为以客户为中心的渠道体系，其手段就是通过企业销售系统的信息化建设，由“生产型”的业务运作方式向商务运转方式转变。

　　创新策略三：走信息化的整合之路

　　电子商务作为在因特网上进行的一种全新的商务活动，是信息技术的进步，反过来对传统商业模式的变革。因此，如果说国外汽车公司的电子商务转型的难点是如何将已有的信息系统平滑地集成到新的电子商务系统中，那么对于上汽来说，这首先要做的是内部进行一定程度的信息化建设，建立起因特网时代的高效运作和管理体系，销售管理是其中一个子系统。实际上围绕销售环节的信息化建设从1997年已经开始。目前已开始运作的部分包括零配件配送中心和分布国内的整车分销中心。分销中心与配送中心、经销商实施联网。与此同期进行的是渠道架构和资源的改造整合。与已往不同的是，此次整合按经营规模，即25万辆的经销能力组织渠道资源，搭建架构。具体为对渠道中枢和末端在纵向层次上的压缩与横向经销商数量上的调整。经销点与经销商削减了40%。引入特许经营方式，规范经销行为，明确厂家和经销商的协作方式，以便构造层次清晰、层面精练、运作规范的网络体系。上汽准备用三五年的时间整合大众的营销网络。从这一层说，上汽大众销售有限公司正式挂牌意味着这一重建工程的阶段性的“合拢”。

　　借鉴与创新：中国汽车业的营销转型之路

　　上汽一方面利用信息技术整合渠道，建立适应于商务运作方式的营销体系。另一方面直接进入因特网，为打造全新的经营和销售模式提供成长的平台。上汽销售总公司已建立了自己的网页，今后还将与IT网络公司合作，开展基础性的服务业务。通过以上运作，一个速度与成效并举的转型模式正清晰地凸显出来。即以信息技术为“龙头”，搭建起商务型、网络化的基础架构。信息技术在上汽营销转型过程中正充当着加速器的作用。

　　国内企业如何在借鉴国外传统营销体系的基础上，发挥本土营销资源的比较优势，构筑起现代基础营销架构，实现高效益、低风险的经营目标，上汽是可借鉴的范例之一。在国内由于民企、中外合资、国企在企业制度、管理和资源上的比较优势的不同，上汽最值得借鉴不是转型的模式、硬件的水平、具体的策略，而是顺应国情，打“创新思维”牌。正是这一落点赋于了它速度与效益的双赢局面。“满眼不堪三月暮，举头已觉千山绿”。在汽车营销领域内，国内企业尚显“嫩”，在运筹方面还是新手，然而唯其“嫩”它才拥有广阔的驰骋天地，唯其“新”才预示着如锦的前程。谁又能怀疑今日的新手们终将化成明日营销殿堂中的璀灿群星？