Uber不能成为颠覆者的先天缺陷作为消费者，我很喜欢Uber。有次我在新加坡的一个偏远地方吃晚餐，酒店的门房手忙脚乱地帮顾客打电话叫出租车，等车的十多个人越来越不耐烦。而我只是在手机上按几下，我的座驾就在12分钟后到达了。用着不仅简单，而且还让我感到舒心。
作为颠覆式创新理论的研究者和教授者，我同样很喜欢这家公司。因为它展现出潜在颠覆者的特性，有可能创造爆炸性增长，重塑市场。
运用克里斯坦森的颠覆式创新理论，我们曾对大量企业进行实地调研。我们从三个方面来观察颠覆者：
一、颠覆式创新者的一个特点是让产品服务更加简单易用且能够承受其价格。Uber在这一点上做的很好。全世界的出租车服务都比较麻烦，而Uber精巧的用户界面用简单、优雅的方式解决了问题。虽然不少顾客也在抱怨Uber在特殊天气和节假日里的“高峰时段小费另算”政策，不过它还是拥有着庞大的用户基数。
二、必须具有幕后优势(A Behind-the-scenes Advantage)——从顾客角度来看，其产品和服务如有魔力，从竞争对手角度看，其模式难以模仿。理想的情况是拥有让产品和服务简单易用的专利技术；另一种情况是有创新的运营模式让企业保持比同业更低的成本。这两者中的任何一点都能阻碍同业领先企业模仿创新者，从而保护创新者。Uber在这一点上做得也还可以。Uber的后端系统——实时的车辆网络管理，是一种极其简单明了且低成本的车辆管理方式。它能利用运营中的网络效应：招募的驾驶者越多，服务越有价值，越能吸引更多驾驶者加入。
三、潜在颠覆者商业模式中是否利用了“动机不对称”(asymmetries of motivation)——即颠覆者攻击的市场是现有企业打算退出或是打算忽视的。“动机不对称”可分为两种情况：
第一类“动机不对称”形成的原因在于，现有的领先企业在某类市场中无法盈利或是利润微乎其微。比如，早期的Salesforce.com把基于云的CRM软件卖给买不起Siebel软件的小公司。起初，Siebel等领军企业并没有因此不安，因为它没有从Siebel手中抢夺客户，而是在创造新客户。这些中小企业之前没有用过任何公司的同类软件，它们的CRM系统用的是纸和笔构成的。
第二类“动机不对称”形成的原因在于，潜在颠覆者对某块市场发起冲击，但现有领军企业若想赢得市场争夺战，需要付出的代价过大，因而只得退出或忽视。比如，Netflix 不收滞纳费的政策为它吸引了大量客源，而滞纳金则是美国电影租赁连锁公司Blockbuster(百事达)的主要收入来源之一。百事达不愿意取消这一部分丰厚的利润，因此不愿意采用和Netflix一样的战略去争夺客户。
Uber没有遵循以上两者中任何一条路径。它瞄准的是出租车公司想要的客户，顾客花的钱和去打车差不多甚至更高。出租车公司自然不愿意忽略这块市场，而是用尽一切办法与Uber斗争，包括煽动出租车司机抗议和建立新的法律条款。
更糟的是，传统出租车和Uber之间的斗争吸引了四处搜寻机会的创业者加入，帮助在位者反击。比如新加坡的一家很火的名为GrabTaxi的app，用了和Uber相似的界面简化订车流程，让驾驶者可以享受和Uber一样的便利，无需中介。GrabTaxi并不打算颠覆市场，而是试图帮助出租车公司反击新加入者。
Uber还会继续发展，但因为它的模式中缺少了一个成功颠覆者必须的重要特点，它在竞争中要付出的代价和成本要高于其他潜在颠覆者，未来的发展之路会很难走。
