开发过程可谓困难重重，电池的开发就是其中一例。为了实现2倍的燃油经济性，蓄电池需要具备非常高的性能，并且要足够的小型化。举例来说，蓄电池的体积和重量需为RAV4EV蓄电池的十分之一。针对进展缓慢的蓄电池研发业务，96年12月，丰田与松下电子产业、松下电池工业分别出资40%、20%。36%成立了合资公司——松下电动汽车能源公司(Panasonic EV Energy)。相关研发工作由新合资公司继续进行。
松下电动汽车能源公司的社长由松下电池工业的董事长川濑哲成担任，副社长由丰田的藤井担任。
由于生产用于普锐斯的蓄电池需要将240节1.2V的电池串联起来，因此其中哪怕是有一节电池出现问题，汽车也无法启动。在制造民用电池的过程中，通常采用通过全量检查去除缺陷产品的方法，但由于松下电池的员工没有“在制造阶段将缺陷产品降至零”的想法，因此在藤井介绍这一思路时，松下电池的员工都显得有些困惑。虽然藤井耐心地对质量的重要性进行了说明，并着手改变员工的意识，但却很难得到相应的理解。随着试制工作的实际开展，每当电池出现问题时，相关人员就会将240节电池全部返厂，然后由员工用万用表逐个进行测量。在找到有问题的电池后，拆开后发现好几次都是因为有小污渍附着等原因引起的，松下电池的员工才开始渐渐地切身体会到“一节小小的电池也能导致汽车无法启动”的重要性。通过努力，员工们认识到了确保产品质量的重要性和难度，开始自发的对生产线进行清扫和改善。虽然将240节电池串联起来这项工作本身的技术性难度和丰田式的质量管理思路对于松下电池的员工而言是一种文化冲击，但一旦他们理解了这种思路，就发挥出了松下的深厚潜力。由于松下用于制造电池的机器均为内部制造，因此积累了相当丰富的技术经验。松下还有效利用这经验，准备了高水准的焊接以及装配设备。随着丰田和松下在制造方面的优势结合，松下电池的等级也得以大幅提升。
正如电动汽车能源公司成立时奥田社长所讲的那样，电动汽车能源公司要想成为一家成功的企业，仅仅追求产品利润或者只是公正地进行市场销售，再或者只是销售给丰田等等，作为一家企业来讲，这些都是绝对不可能得到社会认可的，因此我们需要开发出让全世界的汽车厂商排着队来购买的电池。
除了电池以外，混合动力车专用的零部件还有很多，我们还要和过去没有打过交道的厂商进行交易，因此要让这些新的供应商从头理解丰田的思想，相关活动的开展也是必不可少的。
生产准备开始
进入96年后，G21的工作重心开始从开发阶段向商品阶段转移，名称也改为第2开发中心的产品企划“Zi”。96年6月，丰田成立了“开发、生产、销售联络会”，开始以量产为目标，掌握各部门做出相关决定的时间和内容。虽然这种手法是丰田经常使用的方式，但不论生产还是销售，几乎所有相关人员都是第一次接触混合动力车，因此项目组更加重视内山田的问题意识——“要共享信息，只有获得了大家的理解才能取得成功”，并在此基础上，信任与普锐斯相关的每一位员工，尽可能地公开信息，对出现的每一个问题自行协商，知道大家认可为止。
96年9月，丰田在生产功能会议上做出决定，将高冈工厂定位普锐斯的生产工厂。就在做出这一正式决定不久，高冈工厂已经以“逆RE”的形式参与到产品企划“Zi”中去了。这是一种丰田独有的做法，既在产品量产前，从产品企划团队向生产工厂派遣工程师的RE，以及反过来从生产工厂向产品企划团队派遣作业人员和工程师的逆RE，其目的是要在开发的早期阶段发现设计上的不合理以及存在风险的地方，并予以改进。多的时候，一两个月的时间就要对三千多个地方进行改进，在“精益求精”这一点上，RE是生产出全世界最好质量的汽车的巨大原动力。
宣传战略
97年初，开发团队和生产准备团队的工作开始渐入佳境，公关部和宣传部也随即启动了“Toyouta Eco Projet”。原本在丰田的基本理念中，就有一条是“以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动诶创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力”。从当时的调查结果来看，虽然民众对丰田的企业好感要高于其他汽车厂商，但还谈不上满意。此外，消费者对环境问题的关注程度在逐渐提高，而丰田在这一领域的形象却并不高大。在此背景下，丰田需要让民众感受到丰田正在一丝不苟地针对环境问题开展相关措施工作，通过企业好感度的提升，获得潜在的市场份额，此外还要从支持引入环保型新产品的观点出发，开始占战略性的宣传和交流活动。特别是97年，不仅有东京车展，还有12月份的“联合国关于防止地球变暖的京都会议”，毋庸置疑，在这一年里，民众对于环境的关注将会空前高涨。鉴于此，丰田在有效利用这些机会的同时，还掺杂着计划了一系列丰田自己唱主角的活动，如7月份的环境论坛等。在制定周密的宣传计划的过程中，丰田与96年12月为开展“Eco Project”做出了下述重要决定：于97年3月再产品上市之前发布普锐斯的混合动力技术，并在此基础上，宣布产品将于97年内上市销售。
这一举动体现了奥田社长的战略：
如果现在发布混合动力系统，将引来全世界的关注。估计全球的汽车厂商都会关心是否能够量产、 消费者能否承担得起以及油耗如何等问题。在调动起大家的积极性后，我们在12月一鼓作气将产品投放市场，必定能够建立起混合动力车的国际标准。
一切如计划的那样，3月25日，混合动力系统发布，次日，媒体对油耗，发售日期等新闻进行了报道，普锐斯在年内上市销售完全成了丰田与社会的约定。丰田很清楚，一旦开发延迟，丰田的形象将严重受损，因此丰田也在相信员工能力的基础上，鼓励相关人员在这一紧要关头做出最后的努力。经过一系列的宣传活动，包括高层在内的所有丰田人，以及供应商和经销店都在此认识到了应对环境问题的重要性。
从这些宣传活动可以看出，丰田的处世态度正在从过去的“酒香不怕巷子深”，逐渐转向“丰田要向外部展示一家企业能能够什么、应该做什么，要与消费者和生活着对话，并在考虑社会所需的基础上开展生产”。
普锐斯华丽登场
97年10月14日，丰田召开了普锐斯的记者发布会。本次发布会让蜂拥而至的记者们强烈地意识到，普锐斯是一款真正的混合动力车，此外215万日元的价格也给在场的记者不小的冲击。另一方面，在这华丽舞台的幕后，直到普锐斯发布的前一刻，技术部门和生产技术部门扔在努力解决噪音问题以及美观上的细节加工问题。
随后，在10月25日开始的东京车展上的展出，甚至是在12月的联合国关于防止地球变暖的京都会议上，通过在会场之间移动等方式进行实际载人的行驶，丰田没有放过任何一个向全世界宣传普锐斯的机会。
大获成功
普锐斯此前的开发都是相关人员严格按照规定好的计划开展步调一致的工作。混合动力系统的开发项目则充斥着“没有这种零部件”、“找不到这种标准”、“只能在室内使用”等声音，项目组几乎没有过去的经验可借鉴，一切都需要从头考虑，并进行实际验证。作为项目的副产品，项目组基于“几乎没有从零造车的经验。将自己的经验详细地制作成文档资料，以供大家借鉴”的共识，汇总编写了200页的文档，对开发过程中涉及讨论的各项问题的内容、结论以及讨论过程进行了详细介绍。
普锐斯一经上市就成为了市场的宠儿。就在97年10月新车发布的同时，相关咨询纷至沓来，12月份发售后一个月内的订单量达到了创世界纪录的3500辆，是月销量目标的3倍以上，并获得了年度风云车(Car of Year)大奖。从发售之日起截止99年7月底，普锐斯在短短19个月内的总销量达到了约28000辆。虽然当初地方政府、企业以及政治家等基于宣传目的的购买情况较多，但时至今日，个人用户已经占到了7成。丰田计划从2000年开始将普锐斯投放海外市场，目前正在切实地开展相关的准备工作。
此外，在97年的环境形象调查中，丰田迅速荣获第一名，直到目前仍维持着这一形象。
