奇瑞“二次创业”2015实现年销量100万辆

　　向来出差只坐火车，坐飞机也只坐经济舱的奇瑞掌门人尹同跃说，今后也要尝试坐坐头等舱。他的意思是说，没坐过头等舱怎么能知道坐头等舱的人是什么生活圈子？他的这种有点自问的话，是希望以此来看到奇瑞的变化和志在打造品牌的决心，而这样的一个桥段只是奇瑞雄心变革的一部分。

　　今年以来30%左右的销量下滑只是奇瑞变革的表象。尹同跃说，企业的内因和市场外因的缺一不可导致了成立15年的奇瑞必须主动变革。在解释企业自身的问题时尹同跃并不护短甚至说得很深刻，经过15年的自主创新、快速发展，奇瑞已经成功突破了合资品牌的封锁。然而，品牌溢价能力弱、产品线过多过杂、管理粗放等对奇瑞的可持续发展也造成过多限制，为了更好发展，奇瑞需要“二次创业”。导致奇瑞必须变革的市场外因是，国内汽车消费升级，低质低价产品在一二级市场逐渐萎缩。数据显示，伴随着市场消费的升级，自主品牌所占的市场份额从2005年的35%，已经下降到当前的27%。预测显示，自主品牌的市场份额到2020年有望从现在的27%下降至20%。尽管自主品牌所在市场份额逐年缩小，但竞争却是最激烈的，现在有55家自主品牌企业争夺27%的市场份额，这种市场的实际情况导致当前的自主品牌普遍困难。合资企业产品和价格的双下探、更加挤压了自主品牌生存空间发展。

　　奇瑞此次的变革，让人想起了多年前爱多DVD在电视上所打出的“纠错功能”的广告语，“纠错”也正成为奇瑞变革的深水区。比如，逐步取消瑞麒、威麟、旗云和开瑞品牌，回归到一个奇瑞品牌，未来只做动感科技的A系和实用价值的E系两大产品；把或研发或立项的100多款车型压缩到20款左右的车型。此次奇瑞变革最大的就是打造一个体系，尹同跃说，以前开瑞、旗云、奇瑞各自为政的研发体系不仅造成了开发资源的浪费，而且使得产品也没有一致性。比如，有些产品参考日系车，油箱盖在右边，有些参考欧系车就设计在了左边，过去这种产品之间没有共享的做法，既造成了资源的浪费又不可能把产品做好。变革之后，则由各自为政的横队变为纵队，做车身的集中做车身，做电器的集中做电器，做底盘的集中在一起做底盘。以前10个车做8个油箱，现在是10个人做一个油箱把它做好。这种横队变纵队的体系还延伸至采购、销售、制造等全产业链。有着多年跨国公司丰富经验的奇瑞研究院院长陈安宁说，以往各自为政的研发导致了奇瑞投入产出比太小了。

　　尹同跃希望这次奇瑞成立以来的最深层次的变革，能为奇瑞带来可持续发展。比如，用两年时间调整后，能在2014-2015实现年销量100万辆，其中出口力争达到40%；2016年成为中国最强的本土企业，产品和能力接近、局部达到合资企业的竞争水平，2020年成为“最具有国际竞争力的汽车企业，”进入全球汽车企业Top10，进入欧美市场并拥有良好口碑。

　　尹同跃形象地把奇瑞变革目的比喻成是“干吃饱了撑的的事情。”因为，人均GDP达到5000美元之前，人们解决的是吃饱饭的问题，5000美元之后需要解决的是吃饱饭撑的的问题，也就是消费习惯将转向追求品牌和生活方式。尹同跃风趣地说：“我们从芜湖到合肥，坐奇瑞和坐宝马是一样到达的，但是心里的感受不一样，别人看你的眼光和感受也不一样。宝马的性能和它的品牌就构成了金币，包括奇瑞在内的中国企业现在处于饭票阶段，奇瑞需要通过体系和理念的转变把饭票变成金币。

　　奇瑞的变革不仅仅是奇瑞的，而是整个中国自主汽车品牌的，甚至是整个中国经济在结构升级、产业转型的缩影。奇瑞所遇到的体系和品牌突破的瓶颈，也正是其他自主品牌所遭遇的，亦是整个中国经济调整产业结构所遇到的共性问题，比如，中国的一船煤赚不过外国的一集装箱电器。作为奇瑞的掌门人尹同跃的心态又是开放且真诚的，虽为对手，但他委托记者说，欢迎比亚迪的王传福、吉利的李书福等其他自主品牌来奇瑞交流，避免其他自主品牌少走弯路，因为他们也是中国汽车工业的一部分。