协同效应难现斯柯达中国权变

　　杨小林

　　让36岁的马克思博士 (Dr.　Gerrit　Marx)接替54岁的罗凯福特殊符号_4Alfred　Rieck)担任斯柯达中国总裁，是斯柯达汽车董事会主席范安德博士提速中国战略的最新部署。在履新斯柯达全球“老大”10个月后，范安德开始用其极具进攻性的“范式”思维，来重新部署中国市场的战略地位。

　　6月30日，范安德首次和上海大众销售与市场执行经理、上海大众销售公司总经理贾鸣镝坐在一起参加媒体发布会，而在以往，坐在他身边的“搭档”一般是级别更高的上海大众总经理张海亮。不过，这种身份上的“不对等”似乎没有影响到双方联合宣布的“斯柯达汽车中国快速增长战略”。

　　在上述战略的指导下，斯柯达中国和上海大众斯柯达品牌事业部开始全面换血。来自戴姆勒卡车的马克思接替了上任还不满两年的罗凯福；而上海大众斯柯达品牌事业部执行总监米麟(Peter　Miling)则被调任大众中国，继任者是大众汽车爱尔兰公司总经理保罗·威利斯(Paul　Willis)。“斯柯达中国的下一步，是成立像奥迪中国那样的具备独立法人资质的公司，以便更好更独立地参与斯柯达品牌在华事务。”知情人士告诉记者，罗凯福和米麟的同时调离，为范安德全面力推斯柯达中国整体战略扫清了“障碍”。不过，斯柯达中国能否与上海大众达成“协同效应”，仍要以观后效。

　　“让人失望的”罗凯福

　　在范安德宣布斯柯达中国总裁的最新人选时，罗凯福已经为他一年零十个月的短暂任期匆匆画上了句号。在履新斯柯达中国总裁的22个月当中，这位在中国媒体和合资伙伴面前“深居简出”的老总，交出的是一份毫无亮点的成绩单。“他甚至都没有跟上海大众的老总吃过一顿饭。”

　　2009年9月，罗凯福从德国斯柯达品牌董事总经理一职上空降到刚刚组建的斯柯达中国。彼时，新成立的斯柯达中国在舆论上正面临“分权上海大众斯柯达品牌营销事业部”的各种质疑。而大众集团总部狼堡和斯柯达捷克总部都对罗凯福开创斯柯达中国新局面寄予厚望。

　　然而，罗凯福到任中国后似乎有点“水土不服”。他通晓六门外语却唯独不懂中文，这在很大程度上决定了他同样很难读懂时刻变化着的中国市场。在罗凯福带领的由16名职员组成的斯柯达中国团队中，其中只有两名是中国籍员工：一位是罗凯福的助理兼翻译，另一位是原公关总监马静华。

　　“这和大众中国、大众进口车和奥迪等都大量招募本土管理人才形成鲜明的对比，在大众中国内部，斯柯达中国俨然就是一个‘异类’。”接近大众中国高层的知情人士告诉记者，就连从华晨宝马“挖角”过来的马静华，也是在大众中国前总裁范安德博士力荐下完成的，罗凯福对外籍员工的“偏好”由此可见一斑。

　　即便如此，罗凯福仍然不愿重用本土人才。6月1日，斯柯达中国在毫无征兆的情况下突然向媒体发布消息，宣布陆德维博士(Christoph　Ludewig) 出任斯柯达 (中国)公关总监一职，并向罗凯福本人汇报。而从陆德维“曾任斯柯达德国公司商业传媒部负责人”的履历不难看出，他正是罗凯福当年的“老部下”。

　　“这等于是免掉了马静华的公关总监一职。”上述知情人士表示，作为首任斯柯达中国总裁，罗凯福在人事任命上的“率性而为”，凸显出他本人的不成熟以及对复杂局面驾驭能力的缺失。而据记者多方打听了解到，马静华近日已经向斯柯达中国递交辞呈，下一站将去大众中国任职。

　　有分析人士认为，大众集团此前将从未有过在华从业经历的罗凯福派驻中国，这种人事安排本身就相当冒险。这也是为何范安德在上任斯柯达全球董事会主席仅10个月后，就火速将罗凯福调离中国的原因。和罗凯福大部分的时间都呆在德国不同，继任者马克思则在中国市场深耕多年。

　　在被范安德“挖角”之前，马克思的头衔是戴姆勒卡车中国总裁兼首席执行官。负责戴姆勒卡车和专用车的市场销售，售后服务以及销售网络开发的工作。在马克思的带领下，戴姆勒不仅在卡车项目上顺利牵手北汽福田，而且将奔驰在国内高端卡车的市场份额提升到创纪录的65%。

　　渐行渐远的“协同效应”

　　从罗凯福出任斯柯达中国总裁时发布的消息时间上来看，当时范安德并未调任斯柯达全球董事会主席，且仍在大众中国担任总裁，可以推测他本人对于上述人事任命并没有完全的决定权。因为在罗凯福上任斯柯达中国总裁一年后，范安德才正式调离中国，并升任斯柯达全球董事会主席。

　　如果翻开范安德在中国的工作风格来看，范安德习惯于重用拥有本土工作经验的高管。如果当时是让范安德来挑选高管，可以想象，罗凯福未必是斯柯达首任中国总裁的最终人选。

　　在范安德看来，马克思与罗凯福之间的区别不仅仅在于二者巨大的年龄差距，更在于统筹全局的理念和快速突破的果敢。年轻的马克思身上所体现出来的这种立足本地市场的“闯劲”，正是斯柯达中国当下所欠缺的。在快速发展的中国市场面前，这个成立两年的新机构不仅行动迟缓，有时甚至甘于“默默无闻”。

　　例如，大众汽车集团当初成立斯柯达中国，主要是出于两点考虑：一个是“地区总部”职能，斯柯达中国能有效传递来自捷克总部的信息；另外一个则是协调斯柯达与合资企业上海大众的关系，尤其是通过品牌建设和公益活动方面的支持，与上海大众斯柯达品牌事业部形成“协同效应”。

　　然而，罗凯福的“水土不服”与斯柯达中国行动能力的迟缓，让狼堡和布拉格预期中的“协同效应”化成泡影。而在强势的上海大众面前，因“分权”传闻而高度警觉的合资公司高管，同样不愿也不屑于向斯柯达中国“求援”。于是，斯柯达在固步自封中逐渐陷入“被彻底边缘化”的尴尬境地。

　　接近上海大众高层的相关人士向记者披露，罗凯福在就任斯柯达中国总裁期间，并没有表现出“要积极与上海大众沟通”的意向，“他没有主动去拜访过上海大众的高层，甚至连和张海亮吃顿饭喝一次酒的经历都没有”；而在品牌建设上，斯柯达中国也受制于人员和资金等资源限制，举步维艰。

　　“斯柯达中国成立后，对我们合资企业的日常生产经营，没有任何实质上的影响。”上海大众内部人士告诉记者，此番人事调整仅限于斯柯达派驻高管，不涉及中方高管，更不会改变上海大众斯柯达品牌事业部的现有运行架构。“除了米麟本人调离外，往下的各个职能部门级总监，均没有调整计划”。

　　为了达到狼堡和布拉格预期的“协同效应”，两年前，也就在斯柯达中国成立之初，斯柯达就开始在上海大众斯柯达品牌事业部力推“双总监制”管理，即在市场推广、销售、采购、网络和售后等职能部门，由中方和外方同时指派各自高管担任同一职位“总监”。

　　◆下转34版

　　上接33版

　　在外界看来，这是斯柯达“收权”上海大众的开始。因为在一般合资企业中，在涉及到采购、销售和市场关键岗位大多由中外双方协调分配。例如，销售和渠道由中方负责，而采购和市场则由外方掌控。也有分析人士认为，斯柯达此举意在“互相牵制”，毕竟合资公司利益最大化才是股东双方的共同目标。

　　下一个“奥迪中国”？

　　记者了解到，在人事大换血后，斯柯达在华现有运行架构并不会发生实质性变化，即由上海大众斯柯达品牌事业部主导斯柯达品牌产品的生产、销售、网络和售后服务等业务，而斯柯达中国则需要进一步强化“地区总部”和“服务职能”，以最大限度地支撑斯柯达中国事业的发展。

　　“斯柯达中国将面临的挑战是，在不‘惊扰’上海大众的前提下，如何通过有效沟通，联手后者把品牌建设工作做好。”分析人士认为，在此过程中，斯柯达中国如何把握做事分寸显得尤为重要，既不能“无为而治”又不能“越俎代庖”。“其合作模式可借鉴奥迪中国和一汽-大众奥迪事业部。”

　　例如，在2009年8月斯柯达中国成立之初，曾有消息传出斯柯达有意通过导入进口车产品，以提升斯柯达品牌知名度和影响力。然而，在由谁主导斯柯达进口车业务的关键问题上，斯柯达中国所表现出来的“模棱两可”的态度，就让上海大众高度紧张。“如果斯柯达中国主导，很明显是在向上海大众宣战”。

　　实际上，在斯柯达中国与上海大众斯柯达事业部的微妙关系，体现出来的是跨国公司与合资公司不同的利益诉求：作为跨国公司驻华机构，斯柯达中国更看重的是立足长远的战略规划和品牌建设；而上海大众作为合资公司，则将短期的经营利润和股东投资回报作为第一目标。

　　“对于合资公司而言，生产出高质量的产品并把车卖好，似乎是公司经营的头等大事。至于做品牌，那也得是合资公司的品牌才愿意，至少中方是不愿看到合资公司拿出一部分利润去打造‘洋品牌’的。”在此背景下，斯柯达中国有必要投入更多的资源，以更积极主动的姿态承担起品牌建设的责任。

　　6月18日，上海大众斯柯达品牌自2007年6月推出首款车型以来4年内在华累计销量已突破50万辆。尽管新车的市场保有量近年来呈几何数增长，但在品牌知名度和美誉度上，斯柯达显然没法和大众“相提并论”。而在品牌建设和公益事业等方面，斯柯达似乎仍在“摸着石头过河”。

　　“斯柯达中国很快将成立具备独立法人性质的公司，其职能类似现在的奥迪中国，但斯柯达中国会比后者更积极介入在华业务。”在范安德宣布一系列人事调整到位以及加速向上海大众导入新产品为主要内容的“斯柯达中国快速发展战略”后，由马克思执掌的斯柯达中国的职责将变得更加明晰。

　　两年前成立的奥迪中国的主要职能如下：一是加强奥迪公司在中国的采购业务，促进国内一流的零部件供应商纳入奥迪公司的全球采购体系；二是开展对车载电子软件和娱乐系统的本地化设计研发、配套试验等工作；三是增进中德股东双方的沟通和对一汽-大众奥迪销售事业部营销业务的支持。

　　斯柯达中国会成为奥迪中国的翻版吗？