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北京祥龙博瑞全产业链之汽配营销物流篇

http://auto.sina.com.cn   2011年05月27日 11:21   新浪汽车综合   字号:

  “半个世纪前,我们是新中国汽车修理行业的精英。过去十年,我们可以算是经营有道的汽车经销商集团。自2010年末新集团成立,我们会说祥龙博瑞是一家汽车服务企业,而且是目前国内唯一一家能够提供从新车销售到汽车报废全产业链条服务的汽车服务集团。”——北京祥龙博瑞汽车服务(集团)有限公司副总经理刘枫如是说。刘枫先生同时任祥龙博瑞旗下汽贸公司总经理。

  汽贸公司经多年发展,已成为初具规模、独具特色、并在北京市场上较有影响力的汽配物流企业。作为上海大众北京配件分中心,汽贸公司服务北京地区46家上海大众维修站;作为大众汽车配件进口中心,汽贸公司面向全国供应德国原装大众汽车配件;2011年3月1日起,德国兰博基尼配件物流营销项目正式落户汽贸,自此,来自北京、上海、天津、成都、重庆、杭州、昆明、厦门、深圳、青岛及广州的12家兰博基尼轿车授权经销商的配件采购订单交由汽贸公司受理。汽贸公司汽配营销物流业务作为祥龙博瑞汽车服务全产业链思路中的一环正在发挥越来越重要的作用。

  超前的经营思路

  “我们的配件经营思路,从1997年开始至今一脉相承,正是因为当年的‘超前’,如今才赶上时代的步伐。”

  1999年底,在北京市交通局的主持下,原北京市汽车修理公司对北京市汽车配件公司(北京市汽车贸易公司)实施兼并重组。早在重组之前,汽修公司在其开展的多种经营中,就有汽车配件市场销售的项目,当时的运营实体是位于东单的北京汽车修理技术服务公司,简称“东单技服”。

  至上世纪90年代,我国汽车备件经营以汽配城、汽配商店为主,销往汽车修理厂,已形成成熟市场。但汽车服务市场结构当时正逐步发生变化,伴随特约品牌维修站的兴起,汽车服务实体从汽修厂转向维修站,而进入21世纪,授权经营的四位一体汽车品牌专卖店逐步成为市场主体,配件营销需与之相适应,变化必然发生。

  “东单技服”在90年代后期确定了一项经营思路——与汽车品牌相结合,做带有授权性质的配件经销,直接为特约品牌维修站、主机厂授权4S店提供汽车备件配送、物流服务。把特约维修站和4S店变成客户,与主机厂合作——90年代后期,这样的想法很大胆。

  奔着“成为主机厂大的配件物流中心”这一目标,“东单技服”从1997年就开始与一汽-大众洽谈,至1998年1月1日,拿到主机厂签发的一汽-大众特约备件授权经营。之后,机会不断呈现。

  正因为对汽车服务市场有着相对透彻的了解,在深刻分析的基础上,明确了经营思路,才有可能发现机会、抓住机会、主动争取机会、创造条件得到各方面有力支持,也才会果断切掉零散项目,把主项目做大、做强,发展到今天的规模。

  当年“超前”的配件经营思路,从1997年实施至今一脉相承,如今赶上了时代的步伐,配件营销目前已是北京祥龙博瑞集团一项重要的创收来源。

  坚定的开拓之路

  “成为上海大众北京配件分中心,服务北京地区46家上海大众维修站;成为大众汽车配件进口中心,面向全国供应德国原装大众汽车配件……”

  1999年末,汽修公司将北京市汽车贸易公司(汽配公司)收归旗下,“东单技服”即与汽配公司重组整合。汽贸公司建设现代汽配物流企业的决心没有变,一边推进平稳过渡,一边继续探索汽配营销与物流管理的结合点。

  在对汽配市场进行广泛调查和对企业现状进行分析的基础上,上海大众公司有意在北京建立配件中心库。

  “这正是我们要做的事!”汽贸公司紧紧抓住这一机遇,与上海大众展开商谈,2002年4月,上海大众北京配件分中心正式运行,配件物权归汽贸公司,汽贸承担计划编制、库存保管、信息沟通、出库发货的功能,服务于北京地区46家上海大众维修站和大客户。上海大众、北京配件分中心和客户之间形成了完整的汽车配件物资供应链,实现了商流和物流相结合的运作模式。

  自上海大众北京分中心建立以来,经济效益逐年增长,建立当年营销收入达8271.29万元,发展到2010年年营销收入达3.58亿元,为企业的持续发展提供了条件,积累了经验,使汽贸公司更加坚定了建设一流汽配物流企业的信心和决心。

  2006年,汽贸公司与德国大众北京公司洽谈,当年下半年在汽贸建立大众汽车配件进口中心,从德国(新加坡库)进口德国原装大众汽车配件,由汽贸公司实施仓储管理、接受订单,根据用户需求全国客户办理发货托运,并进行财务结算。2011年,营销收入将达5.5亿元。

  现代化的配件物流管理

  “马驹桥大库这么大的吞吐量,要换在过去,早就单据满天飞,现在只听见计算机的操作声……”

  现在,汽贸公司负责近6万种汽车配件,预计2011年配件营销收入能达到10亿元,一进一出共20亿;年出库量几十万笔,一年进出流量达百万笔;每天进出就达600万人民币——这是一个庞大的系统工程,高速的信息、物流、资金运转,且送货时间与授权方有契约,必须达到规定要求,同时还需面对激烈的行内竞争——上海大众项目在全国有5个中心库,而进口大众项目则是世界范围内的竞争。汽贸公司要求自己要达到“一流水平”。

  经过这些年的发展,汽贸公司的硬件水平已经达到了和业务发展相配套的水平。6万平方米零配件仓库位于马驹桥,无论地理位置,还是布局、结构,都适合做大型备件库;仓储汽配品种从1.49万个增加到3.81万个,货位增加到5.7万个;仓储部门配备高位叉车、低位叉车和条码枪,出入库采用无线扫描,提高了效率,保证了工作质量——组合起来即已构成现代化、符合大型汽配物流的硬件设备,可以满足大型吞吐量。

  计算机软件启用国际先进的管理系统,将无线条码扫描系统、SAP管理系统、ET2000管理系统等具有国际一流水平的管理手段引入物流业务和仓储管理的各个环节,辅助完成大量数据集中处理。汽贸又提炼出“应需调存-计划管理工作法”、“万笔出库无差错六做到工作法”和“三快两合理快速配送工作法”等具有自身特点的现代物流营销运作方式,在精细化、规范化上下功夫,使物流营销各个环节更加流畅、更为有效。

  企业大到一定程度,必然从量变到质变,标志性的是进入ISO9000体系。汽贸公司在坚持IS9000质量管理的基础上,理顺了工作流程、完善了岗位职责,进一步提高了工作质量和效率。历次外审,从未被开出不合格项,对方提的问题都很尖锐,也都问在点上,但汽贸的回答和出示完全解答了对方的疑问和考察点——说明汽贸公司汽配物流的管理体系做到了实用、高效、以及逻辑上的完满。

  不竭的发展动力

  “老企业转型,是背着包袱参加赛跑;只有做好人的工作,用好人的因素,方能轻身上阵、动力不竭。”

  企业重组前后,有各种矛盾需要协调,而当汽贸公司定位要做现代化大物流,企业转型过程中,老员工也曾困惑、迷惑;新模式要求新的工作理念,为了企业能够成为专业化的物流企业,重组前后的新老员工都付出了自身的努力,适应、学习、融入、掌握。

  作为授权方的主机厂和作为客户的4S店、服务站给予汽贸公司的信任成为了无形的支持,为汽贸的配件营销物流项目营造了一个良好的发展环境,也为汽贸员工创造了一次又一次学习、提升的机会。

  刚重组时,人员的平均年龄在50岁上下,其实一个企业的员工年龄应该是老中青合理搭配,现在:40岁以下的占55%多,且一线、二线人员合理配备。合理的人员结构保证了人均效益、利润的达成以及人均成本控制,有生力量,亦能满足企业可持续发展的需求。

  过去没有大学毕业生,其实一个物流企业员工的学历结构也要合理搭配,骨干、工人、简单劳动者不同分工,各类别的都需要有,现在60%以上是中专以上学历,包括大本,一些大学毕业生的到来发挥了重要了作用,一位北交大的毕业生,来汽贸5年多,已经成为物流软件专家。目前,在企业内部也已有4位国家或国际认证的物流师,年龄分布在35-49岁。

  重组后,企业结构调整,新员工越来越多——企业文化凝聚人心,团结住四面八方的人。优秀党支部、优秀团支部、市总先进职工之家、企业文化先进集体——这些荣誉是一个个证明,把博瑞文化变成行之有效凝聚人心的力量,更有力的证明是:

  马驹桥大库冬冷夏热,冬天没有暖气,门还得开着,内外一样冰冷;夏天像暖房,热气进得来出不去,蒸笼一样,条件艰苦。但这些年,基本保持了员工队伍的稳定。

  位于马驹桥大库的职工休息区里,有一面企业文化墙,梳理了汽贸从重组到现在的历史。年轻职工每天午休的时候,就有机会了解企业的历史、文化,他们也知道自己已经成为这段历程的参与者,因此渐渐变成企业需要的类型的人。

  晋级世界级“俱乐部”

  “我们已经获得世界500强企业的认可,成为大型汽配物流中心,晋级世界级‘俱乐部’,并非遥不可及。”

  不得不承认,“与什么人合作”,也决定了企业将成为怎样的企业。现在,授权经销商是汽贸公司的客户,上海大众、德国大众是授权方,与过去相比,风险降低了,效益提高了。汽贸正在与越来越多的世界500强展开合作,仿佛世界级“俱乐部”的大门正在徐徐开启。

  回望10年,国内汽车配件的经营结构,早已完成从门市、配件城到品牌授权中心的转变,汽贸公司也走过了从接触小门小户、低档徘徊的门市阶段,进入高端发展阶段,建立起了大型汽配物流中心这一核心竞争力。继续前瞻,中国汽车产业正在发生历史性变革,汽配物流营销模式将向区域性、专业化物流中心转变。

  “十二五”开年,北京祥龙博瑞集团将汽车配件物流营销列为主营项目之一,实现配件项目的显著增长是祥龙博瑞2011年重点经营工作之一,汽配营销成为汽车服务集团全产业链中的重要支撑。

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(编辑:桑之未 微博)

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