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曾林堂:雷克萨斯需拿出一些冒险精神

http://auto.sina.com.cn   2011年04月27日 07:00   21世纪经济报道   字号:

  本报记者 何芳 北京报道

  “不管怎么说,我对丰田体系的忠诚度是很高的,而且我依然看好雷克萨斯的未来。”

  4月26日下午,刚刚在上海车展上完成了谢幕的丰田中国副总经理曾林堂,在从丰田市去往名古屋的高速公路上接通了记者的电话,语气平静。

  四天前的4月22日,丰田中国发出通知:负责市场部和进口业务部的副总经理曾林堂先生将于2011年4月底离开丰田中国。今后曾林堂先生将以另一种形式从事丰田、雷克萨斯的相关事业。

  何为“另一种形式”?曾林堂坦言,离开丰田中国之后,他将前往深圳,投资自己的雷克萨斯4S店。

  “我对于雷克萨斯品牌是很有感情的,我希望未来我的店可以做到销售冠军。”曾林堂在电话那头告诉记者,他这次去日本要拜会30多位丰田高层,4月27日上午,他将会与丰田社长丰田章男碰面。

  “饮水思源。我毕竟为丰田服务了17年,雷克萨斯中国的项目也做了八年时间,如果不是丰田给了我这个平台,可能没有人知道曾林堂是谁,而我本人也在这个过程中受益匪浅。”曾林堂说他对丰田充满感激。

  雷克萨斯中国的曾林堂性格

  两年前的曾林堂全面管理雷克萨斯中国业务,当时的雷克萨斯中国是丰田旗下最不像丰田的业务部门。

  曾林堂辞职,此前已有征兆。作为雷克萨斯中国业务的创建者,曾林堂早在一年多以前,已经不再负责核心业务——雷克萨斯经销商网络,而只负责产品引入、市场和公关事务。当时丰田中国共有四位副总经理分管雷克萨斯,除了曾林堂之外,还有执行副总经理野崎松寿,高级副总经理中岛健仁,以及副总经理中村雅彦。

  这是作为大公司的丰田管理文化的一个缩影。两年前的曾林堂全面管理雷克萨斯中国业务,当时的雷克萨斯中国是丰田旗下最不像丰田的业务部门,由于和丰田章男关系密切并得到支持,曾林堂依靠快速判断和独立决策帮助雷克萨斯迅速在中国打开局面。

  但是一旦做大,进入稳定期后,这种非常态管理决策,必然要受到丰田中国的干预,更为稳健的分权而治早晚要来。近一年多来,处处受制的感觉让曾林堂不太爽。尤其是后来接连出现中国出台限制大排量车政策,丰田全球大规模召回,让雷克萨斯在华销售和品牌都受到了不同程度影响,销量徘徊不前。

  在曾看来,一个品牌的成功是整个一套体系共同作用的结果,不是某一个单独环节的成功,对于曾经全面负责雷克萨斯业务,后期只负责市场和公关的曾林堂来说,如果经销商方面有了问题的话,他也束手无策。

  “曾离开我们感到很惋惜,雷克萨斯从无到有,他对于标准、流程的制定等等让雷克萨斯有了今天的发展。”关于曾林堂离职,几位雷克萨斯经销商均表示遗憾。

  离职前除了担任丰田中国副总经理之外,曾林堂还同时代表中国地区,担任雷克萨斯全球执行委员会的委员,该委员会集合了雷克萨斯在美国、欧洲、日本和中国等重要市场的代表,并积极与总部讨论关于包括外观、内饰、设计等等在内的产品研发方向等核心问题。

  离职后选择继续留在雷克萨斯体系里,他说主要是对雷克萨斯在中国的未来还有信心。“虽然我现在不便透露雷克萨斯未来在中国的产品方向,但是我的很多意见得到了总部重视和支持。”

  几年前,曾林堂曾信心十足地表示,要把雷克萨斯做成中国第一高档豪华品牌,目标尚未实现,他却选择了离开。他这样回答记者的追问,“事情总是千变万化的,不是我曾林堂说什么都可以实现的,这样的选择对我个人的发展来说可能更好。”

  雷克萨斯“转折”期

  雷克萨斯在中国的高速增长,一度引起德系品牌的高度警惕,而雷克萨斯内部也不乏从德系豪华品牌跳槽过来的骨干力量。

  雷克萨斯目前在中国的状态并不理想,一位雷克萨斯北京的经销商告诉记者,曾林堂离职后,许多人都跟关注雷克萨斯前途。

  “在2008年高速增长之后,大排量汽车消费税、召回,加上北京限牌以及最近的日本地震,雷克萨斯面对的打击一个接着一个,现在的增长已经大大放缓了。”这位经销商透露,价格、质量和服务曾经是雷克萨斯与其他竞争对手相比最大的优势,但是召回和地震已经让前两个优势已经没有了。

  在日本本土停产之前,雷克萨斯经销商平均每个月能销售100多台,现在已经快没有货了,热销车型也都基本卖完了,剩下的库存已经坚持不了一个月了,雷克萨斯今年的销售目标可能要打折扣。

  从2005年进入中国之后,雷克萨斯连续两年销量增长超过100%,到

  2008年中国市场依然凭借30%增长,一跃成为美国之后,雷克萨斯全球第二大汽车市场。这是雷克萨斯在中国的黄金期。

  作为雷克萨斯在中国的创始人,曾林堂创立了经销商培训、服务,以及经销商进入门槛的标准和流程。而在曾林堂的关于雷克萨斯的营销哲学中,服务是其最大的优势,也是雷克萨斯成功的关键因素。

  最为典型的例子是,曾林堂力推的4年10万公里免费保修保养为中国高档豪华细分市场树立了新的标准,同为日系豪华车品牌的讴歌和英非尼迪紧紧跟随,而这也成为日系豪车挑战德系豪车在中国统治地位的利器之一。

  另外,曾林堂最核心的观点还有他的“四赢”理念,以及围绕这一理念展开的体系建设,顾客赢、经销商赢、总代理赢、厂家赢。这个理念背后的经营哲学就是——顾客、经销商、总代理和厂家是一体,维护经销商的利益就是维护雷克萨斯的利益。

  雷克萨斯在中国的高速增长,一度引起德系品牌的高度警惕,而雷克萨斯内部也不乏从德系豪华品牌跳槽过来的骨干力量。

  对于曾林堂的继任者来说,能否不折不扣地继续执行雷克萨斯整个体系业已形成的标准,从而确保雷克萨斯最为核心的服务优势,将是对处于转折期的雷克萨斯来说,最为关键的问题。

  “按说一个新进入的品牌,不应该这么快就进入平稳增长的阶段了。雷克萨斯的用户群是一批有特点的用户群,6月份恢复生产之后,相信销量会有一个激增和爆发。”上述经销商最后告诉记者。

  中国战略缺失?

  作为后进入的品牌,特别是目前在中国市场处于转折时期,雷克萨斯需要拿出一些打破常规的冒险精神。

  “为了进一步推进环保车型的普及,丰田将以常熟的研发中心为主,推进节能车、新能源车的国产化。此外,还将把包括优化传统发动机技术在内的丰田所有的环保技术引进中国。通过这样本地化的人才培养和技术开发,希望能够为中国汽车产业的发展做出贡献。”4月18日,丰田章男在上海车展上,再次重申中国对于丰田全球远景的重要性。

  虽然先有北汽集团董长征加盟丰田中国,但华裔加拿大人曾林堂的离开对于大力倡导本土化战略的丰田来说,多少是一个打击,而雷克萨斯目前在中国市场缺失的正是本土化战略。

  2010年强势主流豪华品牌在中国市场年销量实现大跨越:奥迪突破20万辆,宝马、奔驰纷纷突破10万辆;路虎凯迪拉克英菲尼迪均取得100%的爆发式增长;雷克萨斯虽然完成了5万台的销售目标,但是60%的增长速度远在奔驰和宝马之后。

  业内人士认为,此前的大排量消费税,足以让丰田反思雷克萨斯的中国战略。雷克萨斯的案例充分表明,再好的品牌营销,必须要以正确并有前瞻性的产品策略为基石,只有两者结合才能在竞争中立于不败之地,而德系品牌奥迪就是一个很好的例子,它的品牌营销不一定是最好的,但是它的产品战略恰恰是最具竞争力的。

  也有业内人士将雷克萨斯与德系高端品牌做比较之后,认为“国产化”是制约雷克萨斯在中国发展的重要因素。“国产化对产品导入、价格优化、市场延展以及网络扩张,都会带来诸多好处,以形成更广泛的布局。“雷克萨斯已经远远超出当初宝马和奔驰国产时的市场销量,具备了这样的基础。”

  曾林堂:下一站深圳

  “但召回事件仍可能拖慢雷克萨斯国产的节奏。丰田眼下最大的麻烦还是在于摆平北美市场,维持原有生产基地的正常运转,以及保住雷克萨斯在北美市场的地位。”上述业内人士表示。

  与任何一家海外整车制造商相比,丰田在美国的势力无人能及,在过去的十年中,美国市场向丰田贡献了约40% 的综合业务利润。雷克萨斯在中国与欧洲的销量之和,也只相当于美国的30%。

  2010年,连续十年保持领先地位的雷克萨斯在美国销量达到22.9329万台,比宝马高出9216 辆,而2009年这一数字为19473辆。奔驰也大有赶超之势,其销量增幅达到14%,而雷克萨斯只有6.2%。

  有消息显示,为了保住当地最大豪华品牌的位次,雷克萨斯去年用以促销的花费高达营业利润的三分之一。

  现在是考验丰田章男战略眼光的时候,未来中国市场对于雷克萨斯的战略意义将从此刻的布局开始。也许日本地震对零部件供应体系的影响,可能会让丰田章男重新考虑本土化生产的重要意义。

  作为后进入的品牌,特别是目前在中国市场处于转折时期,雷克萨斯更需要拿出一些打破常规的冒险精神。

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(编辑:DOVE)

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