奇才戈恩临危受命 百病日产全面复兴
【第四十九回】
上回说到为了向国际市场和亚洲市场开拓，作为欧洲中等规模汽车厂家的雷诺最终和百病缠身的日产走到了一起，并在1999年双方正式达成结盟协议。与戴姆勒-克莱斯勒比起来，这个看似弱弱联合的联盟却奇迹般地迅速发展起来。这究竟是怎么回事？中间有何过人之处呢？
生于巴西的戈恩1996年加入雷诺后，通过关闭多家工厂为雷诺节省了15亿美元，并由此在业界获得“成本杀手”和“商业奇才”的威名。1999年5月，作为雷诺、日产结盟合同的一部分，同时也作为雷诺方面的主要谈判者，戈恩出任相当于日产首席运营官(COO)的管理者职务，并主导日产重组工作。
外来和尚
成本杀手卡洛斯·戈恩有备而来
雷诺联盟日产显然有备而来。正式结成联盟不到半年，日产即抛出了为期3年的“日产复兴计划”(NissanRevivalPlan)，并很快用实际行动证明了它的复兴。而卡洛斯·戈恩，显然是无法回避的主角。
生于巴西的戈恩是黎巴嫩的第三代移民，后加入法国籍，极赋语言天分的他能讲英语、法语、拉丁语和日语等多国语言。在1996年出任雷诺汽车副总裁之前，戈恩曾在米其林工作18年，并相继以“铁碗”手段重组了米其林南美和北美业务。1996年加入雷诺后，又通过关闭多家工厂为雷诺节省了15亿美元，并由此在业界获得“成本杀手”和“商业奇才”的威名。1999年5月，作为雷诺、日产结盟合同的一部分，同时也作为雷诺方面的主要谈判者，戈恩出任相当于日产首席运营官(COO)的管理者职务，并主导日产重组工作。
尽管有很多“吓人”的绰号，比如说“成本杀手”、“破冰者”、“破坏者”、“按下按钮的手”和“边际人”等，但戈恩偏偏拥有一副“憨豆先生”的喜剧脸。其来到日产后，在长达5个多月的时间里，表面上看也只是在公司海内外业务部门走访，下车间、去食堂和拜访经销商，或者在日产历史上罕见地以高管身份去北海道试车场试车，车速飙到200公里/小时以上。戈恩初来乍到时表现出的亲和力，使得日产很多员工产生错觉———有关他“成本杀手”的传言是不对的。
但风暴实际上已在酝酿当中。为戈恩重组米其林南北美业务和雷诺业务“屡建奇功”的跨职能管理团队(CrossFunctionalTeam)模式，早就不动声色地开始运作了。在戈恩看来，自己作为“外来的和尚”，如果在日产这个具有深厚日本文化背景的企业，强制性推动一场由上而下的变革，无疑会碰到巨大阻力，搞不好雷诺日产联盟会功亏一篑、分崩离析。因此，要想解决日产的问题，必须让它的员工知道自己存在哪些问题，知道自身的劣势与优势。
其实戈恩到日产一个月内，即组建了9个跨职能团队，具体负责的领域从研发、组织架构一直到产品复杂性等，这些团队的工作是要在3个月内对整个公司的运营进行回顾，然后提出议案，阐述如何让日产恢复赢利并为其寻求未来发展机遇。尽管这些跨职能团队没有决策权，但它们可以涉足日产经营的所有方面而没有任何禁区。
豪情壮志戈恩主导发布日产复兴计划
经过5个月的运作，跨职能管理团队所了解的情况、得出的结论和提出的议题，全部汇总到了戈恩的手中。显然，“成本杀手”使出“撒手锏”的时间也到了———为期3年的日产复兴计划已制定完毕。为了保守复兴计划的秘密性，所有知晓计划内容的人都必须发誓，“如果泄露就引咎辞职”。甚至，为了保密，在印制复兴计划的印刷品时，也选择了与以往不同的印刷商。
1999年10月18日，戈恩亲自发布了复兴计划的内容。按惯例，复兴计划先介绍了令人振奋的内容：目标是使日产重新走上持续赢利的道路，日产3年内要降低成本1万亿日元，出售5000亿日元的非必需资产，联盟后的第一财年即2000财年日产就要实现赢利，营业收益率到2002财年至少要达到4.5%，到同一财年结束时把净汽车债务降低50%，最高不超过7000亿日元。
同时，产品开发是日产复兴的核心，用于研发的投资必须有所增加，即从1998年仅占销售净额的3.7%增加到了5%，此外还要恢复日产的品牌力量，日产要继续宣传品牌标识以及新产品，引入新概念，并在全世界进行汽车展销。
当然，上述内容不是复兴计划的全部，日产10余万员工和1300多家供应商接着就看到了戈恩“B面”。根据复兴计划，日产2002财政年度末要裁员2.1万人，关闭5家工厂。而根据日产重新制定的供应商原则，日产将减少一半的供应商，将1300多家零部件、原材料供应商压缩到600家，以实现3年内使采购成本下降20%的目标；同时，日产还将削减20%的销售成本和管理成本。
显然，在一向讲究“终生雇佣”、“福利待遇”的日本企业文化背景中，戈恩主导的复兴计划引起的反弹是可想而知的。日产复兴计划发布后，和日产多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商大惊失色，形容自己是“受惊的小鹿”，而许多员工，则止不住地流出了眼泪。
初战告捷日产一年后扭亏为赢
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为日产的再生，我们别无选择。”在戈恩的内心深处，对那些因为复兴计划的实施而受到利益损害的人，显然还是存在深深的歉意和感激的。但他明白，为了让日产重新回到赢利和发展的轨道，为了保住更多人的饭碗和利益，他不得不也许是痛心地做出决定。而且他的CFT小组已经告诉他，这是绝大多数日产人的选择。
事实也证明，日产复兴计划是有成效的。复兴计划实施的第一年，日产即按计划实现了扭亏为盈，当年就实现了27亿美元的盈利。对于一个上一财年还巨亏超过60亿美元的汽车厂家来说，日产的“天地之变”，不仅日产人自己都不敢相信，也让一帮仍处于亚洲金融风暴余波中的日本企业目瞪口呆。
但当日产宣布2001财年业绩时，所有的日本企业几乎都被“镇住”了。2001财年，日产净收入就达到29亿美元，营业收益率达到了4.75%，提前一年实现了营业收益率的4.5%的目标。同时，降成本目标、出售非汽车业务计划、减少净汽车债务指标和降低采购成本目标，也均可在2002财年之前全部实现。
事实上，仅仅几个月之后，在2002年的2月，日产就宣布原来计划为期三年的“日产复兴计划”提前一年顺利完成。
“如果不能按照限定日期达成预期的目标，便引咎辞职。”戈恩发布日产复兴计划时曾这样表示。复兴计划的成功，不仅使戈恩取得了员工、日本首相以及众多投资者的尊重，同时各项顶级职业经理人的评奖，也像雪片般飞来。
再接再厉
日产振兴继续前进
复兴计划大为成功，但戈恩振兴日产的步伐并未停息。2002年，日产迅速提出了从2002年开始实施的“180计划”，该计划的目标是到2005年9月结束的2004年财政年度之前，日产全球汽车的销量将较2001年度增加100万辆，公司在同期将取得8%的营业利润率，并且公司在此期间的净汽车业务债务将保持为“0”。该计划中，日产将在全球推出31款全新车型，其中包括让日产大名鼎鼎的Z系列轿车重返车坛。
2005年4月，日产又发布了“价值增值”计划。按照该计划，到2007财政年度结束为止，日产的全球销量将达到420万辆，继续在全球汽车制造商中保持最高水准的营业利润率。该计划执行期间，日产将在全球推出28款全新Nissan和Infiniti品牌汽车。
而2007年，日产又公布了自2008年4月1日起至2013年3月31日为期五年的“GT2012”事业计划。该计划中“G”代表成长(growth)，“T”则意味着信任(trust)。日产希望此计划能达成三项承诺：第一是持续针对产品及服务的品质进行改良，成为市场的领导者；第二是2010年在美、日两大市场推出电动车，并于2012年达到量产规模，朝着零污染车辆的目标迈进；第三项承诺则是未来五年内在全球推出60多款全新产品，以及2009年开始每年在产品上推出15项新科技，以此达到2012年收益成长5%的目标。
上述陆续推出的计划之中，除了2008年至2009年财年因全球经济危机影响受阻之外，其余计划全部如期或者提前完成。在此基础上，戈恩又再次表示，“2011年日产将启动一项新的战略规划，它将比以往任何一个计划都更加激进，包括销量提升、质量改进和盈利增加。”
本回结语
作为资本和技术密集型产业，诸多汽车厂商的经历告诉我们，汽车企业的“亏损”和“赢利”转换，往往可以发生在狭小的时空之间。从全球N多厂家的兴衰来看，其存在的“劣势”与“优势”其实很多人都司空见惯，但如果企业管理者都熟视无睹而且无动于衷的话，那企业命运就岌岌可危。同时，日产的衰弱兴盛也告诉我们，“汽车厂家就要做好主业”，这一点最好一百年都不要动摇。
作者：朱中齐
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