中国长安稳中快进发力“十二五”

　　2011，“十二五”开局，未来五年中国经济走向众人关注。

　　在温总理的《政府工作报告》中，“加快转变经济发展方式和调整经济结构，调整优化产业结构，加快构建现代产业体系，推动产业转型升级”、“推动重点行业企业跨地区兼并重组，完善落后产能退出机制和配套政策”成为今年“两会”的关键词，也为我国经济的发展方向定下基调。

　　作为国民经济的支柱产业，汽车产业在我国所处的重要位置和发挥的作用毋庸置疑，但汽车产业“大而不强”却是不争的事实。要保持国民经济持续、快速、健康发展，汽车产业就必须承担起结构调整，淘汰落后产能、增加产业附加值、提升国际竞争力等多项艰巨任务。因此，从“十一五”期间开始，在政府的引导下，通过并购重组，迅速做大、做强一批实力强劲的大型汽车集团，实现社会资源优化配置，就成为调整汽车产业结构的关键战略。

　　从一汽集团与天汽集团的“天一联合”，到上汽集团与南汽集团的“上南合作”，再到2009年哈飞汽车、昌河汽车、昌河铃木、东安动力、东安三菱5家汽车企业并入中国长安汽车集团(以下简称：中国长安)，形成新的“大长安”，均延续了央企汽车资产重组的战略脉络。

　　但经历过并购重组的人都知道：重组易，整合难。整合，不是简单相加，亦非大吃小，而是有机地融合，这是企业并购重组后的关键。中国车企尤其是大型车企整合的成功与否，直接关系到企业的生死存亡，甚至对“十二五”期间中国汽车产业乃至整个经济格局的调整，都将产生重要影响。

　　所以我们需要认真思考车企整合的步伐与脉络，才能更好地为“十二五”期间汽车产业的发展未雨绸缪。而始于2009年的新长安重组无疑是一个合适的案例样本，因为这次整合重组不仅是中国汽车史上规模最大的重组整合案，更是中国汽车行业迈入“十二五”的第一场大战役。

　　重组的过程这里不再赘述，关键是重组之后，怎样使新长安旗下几个完全不同的企业，在成本、资金、技术、渠道、企业文化、人力资源实现全面的整合。“全面融合、协同共进、信任支持、成为一家”是新长安为整合定下的十六字方针，这几句话看似简单，但实际上却需要强化集团的核心造血能力。

　　人员、组织、管理一体化

　　放在新长安面前的，首先是人的整合，大多数重组整合最终都以失败告终，失败最重要的原因之一是文化冲突。

　　中国长安首先做的就是邀请国际著名战略咨询公司对内部管理进行专业诊断，发现在新长安体系中，不同公司从思想观念、管理风格到流程体系，都存在较大的差异，需要从大处着眼，进行整合。中国长安及时调整了领导班子，对原有领导进行了换岗交流任职，发挥互补优势，并补充了新鲜血液，实现平稳交接。同时，及时进行了全方位的管理对接。通过对标管理，哈飞、昌河、东安动力、东安三菱与重庆长安进行对标，对比标杆找差距，几方共计交流13批次，累计106人，囊括财务、人力资源、营销、采购供应、质量、市场、研发等七大系统，在对标的基础上，找出问题，推进管理体系一体化，学习借鉴业内先进的管理理念和管理方法。

　　人员、组织和管理上的一体化，保证了绝大多数员工思想稳定，士气向上，为今后的整合工作做好了铺垫。

　　技术研发，变“输血”为“造血”

　　技术、研发共享，是汽车行业重组的关键。虽然通过并购，可以帮助被并购企业摆脱历史遗留问题，但更重要的是要帮助其提高自身的技术研发能力，不能一味对被并购企业“输血”，而应关注培育被并购方自身“造血”的功能。比如日产与雷诺的整合，双方就利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力，使这两个厂商的技术同时得到了飞速的发展。

　　在中国长安内部，技术研发上最为先进长安汽车，率先与哈飞、昌河签订技术许可、技术服务及生产协作框架协议，这样在降低技术共享成本的同时，向哈飞和昌河输出了先进技术。更重要的是，去年4月17日，中国长安整合哈飞、昌河研究院，加强研发管理，产品技术以及产品平台的一体化，实现研发资源共享，三方携手增加研发实力。

　　而在新能源技术领域，根据中国长安的初步计划，到2020年，新能源汽车在所有销售的汽车中能够占到30%的比例。而目前，除了长安汽车在新能源领域已经取得了骄人的成绩外，哈飞赛豹纯电动车也已经出口到美国，3000辆昌河爱迪尔纯电动车也出口到了国外。所以，三个品牌的新能源研发势必需要整合，长安新能源车公司就将承担这一职能。据了解，长安新能源公司目前拥有产品开发部、市场营销部、运营管理部、综合管理部等部门。在整车研发方面，该公司依托长安汽车工程研究院。目前约有四百多名技术人员从事新能源项目技术开发。而英国诺丁汉研发中心则是长安新能源研发的一个重要中心，将对新能源汽车发展起到事半功倍的作用。

　　通过技术转让协议，共同成立研究院及新能源车公司，长安、哈飞、昌河实现了三位一体的联动，同时，哈飞、昌河在技术研发方面也加强了“造血”的功能。

　　品牌、文化、营销全面融合

　　在一个多品牌的汽车集团里，既要保持子品牌经营的相对独立，又要实现统一的品牌和营销战略，历来是一件难事。通用汽车和福特汽车相继剥离出悍马、捷豹、路虎等子品牌就证明了这点。

　　在品牌方面，新长安对旗下长安、哈飞和昌河实施“三箭齐发”战略，分别保持了各自品牌的独立性。但同时，又统一在“科技创新，关爱永恒”的企业品牌核心价值之中。

　　在营销网络方面，一线城市中三个品牌保持原有的独立营销体系，同时在二三线市场上推行长安“汽车超市”模式，统一各子品牌及合资品牌的销售渠道，节约原有经销商的运营成本，有效集中优势资源。

　　在企业文化方面，中国长安采取的是循序渐进的方式。先是让员工对企业的各方面问题进行会诊，找出解决办法，从观念上和认识上宣贯领先文化，统一思想，增强凝聚力。然后，公司分阶段、分层次进行培训，先是开展经营团队对公司文化的学习；之后，才逐渐把长安的使命、愿景、战略等宣传口号张贴在生产线旁、洗手池边、食堂、过道等地方，同时定期组织宣讲、讨论和知识竞赛，使之深入到基层员工中间。

　　产业结构调整，有“加”有“减”

　　经过重组，中国长安直接增加数十万辆销量及更大的产能。接着，中国长安经过将近半年的实地调研和战略分析，对黑龙江、景德镇、南京、河北、合肥、深圳等既有的生产基地进行规划，并结合未来发展的需要，与北京、昆明建立了合作关系， 为中国长安做强华北、巩固大西南，推进新能源、加速产业结构转型升级奠基了坚实基础；并于今年1月在重庆两江新区举行了长安汽车鱼嘴千亿汽车城的奠基仪式，未来将构建起千亿级的汽车产业集群。

　　除了“加法”之外，“减法”也是中国长安整合的功课之一。中国长安充分发挥长安、哈飞、昌河的强项和优势，协调内部的资源，三箭齐发，各有侧重，集中精力发挥自身的优势和强项，而不是四面出击，盲目跟风，这也是中国长安所确立的发展方向。未来，长安将在轿车领域强化产品优势，完善产品布局，增强在各个细分市场的竞争力；哈飞、昌河将主要集中大力发展微车和商用车。而近期中国长安与云内动力的联姻，就弥补了商用车柴油动力的业务短板，拥有了进军轻型商用车市场的关键资源，是产业结构更加完整。

　　所以，在新长安看来，产业结构调整的“加法”和“减法”，其实真正的目的都是一样的，都是对自己的核心品牌和优势产品进行强化。

　　整合海外资源，提升国际竞争力

　　在“十二五”规划和今年“两会”的精神中，让中国车企“走出去”，提升国际竞争力，变“中国制造”为“中国创造”，一直是汽车产业结构调整升级的关键目标。但鉴于之前中国车企海外并购鲜有成功案例，所以新长安在此方面也颇为慎重，采取了整合资源，稳步推进的策略。

　　一方面，新长安利用与法国标致雪铁龙集团的合资，整合利用合资方在全球的资源体系；继而，新长安在美国底特律、英国诺丁汉建成研发中心，与意大利都灵、日本横滨的研发中心及国内研发中心一起，构筑起“五国九地，各有侧重”的全球研发体系，被外界解读为将“中国创造”的标签贴到世界汽车工业的“心脏”。

　　另一方面，哈飞、昌河也在积极拓展海外市场，2010年，哈飞汽车出口达36000 辆，整车出口位列我国车企第五，其中微车出口突破35000辆，位居全国车企之首。同时，今年3月2日，哈飞汽车与美国科迪达公司(Coda automotive)公司签署新能源汽车出口协议，哈飞赛豹纯电动汽车将于今年下半年出口美国，这将是量产国产电动汽车首次远销北美市场。昌河汽车先后和伊朗巴哈马集团及越南长海汽车集团签订了出口大单。

　　经过以上的种种措施，在经营业绩上，中国长安向市场交出了一份合格的答卷：2010年实现汽车销售238万辆，营业收入1354亿元。而整合的内在成效也在逐步显现：长安、哈飞、昌河结构布局清晰，各有专注，优势互补；研发平台资源逐步共享，产品更新加速，成本降低；内部管理标准化、企业文化一体化；海外竞争力加强，为“十二五”期间实现“集约型增长，优化产业结构，构建现代产业体系”等目标奠定了基础。

　　汽车产业发展史证明，大型车企整合的真正效果如何，在短期内很难做出评价，需要把之放在更大的时间和空间的维度里来考量。同样，我们也不能把新长安的“2020愿景”仅仅看作是一个企业对未来的战略谋划。身为在“四大”中对中国自主品牌贡献最大的车企，也是惟一自主品牌产销过百万辆的车企，中国长安的十年愿景也恰恰反映了中国汽车企业对整个产业未来发展的信心和进军世界第一阵营的勇气，代表了几代中国汽车人的梦想，更是国家整个“十二五”规划的重要组成部分。所以，中国长安是否能实现“十二五”产业调整目标，逐渐缩小与世界一流汽车企业之间的差距，和中国汽车行业并肩携手、做大做强民族汽车品牌，让中国长安成为世界的长安，才是我们看待中国长安整合成功与否的关键。