做强中国人自己的品牌，让挚爱的东风商用车成为名副其实的“中国第一，世界前三”，这是童东城的夙愿。

　　来源《汽车人》杂志记者 陈瑶

　　共和国建国60周年，东风汽车诞生40周年，童东城在东风的时间则为38年……

　　有人说，如果要在共和国60年庆典选出对中国汽车工业有影响力的60人，童东城应该算一个。他却摇头：“60年，这是一个很大的课题，而我，只是60万分之一，干的也只是60万分之一的活。”

　　也有人好奇，这个从来低调而又在中国商用车领域堪称重量级人物的“老东风人”，在建国60年与东风40年的“双庆”时间段，他究竟会忙些什么事情？爽朗一笑后的回答则是：“问我在忙些什么？三句话不离本行，就是一些分内之事，真的！”

　　从东风基层一步步做起来，只用了20年的时间就从一名年轻的工人成为发动机厂的厂长，又用6年时间成为东风汽车公司副总经理。在东风完成与日产的全面合资之后，他又成为这家中国最大合资企业的副总裁，还兼管着东风有限的人事与研发工作。投身汽车工业多少年，就在东风汽车干了多少年，38年的亲历亲为，诸多的肯定和荣誉加于其身，但这个生于荆楚之地的质朴汉子却表现得甚是淡然。

　　带领着好几万人奋斗在中国的鄂北大山，他笑言：“这不过是分工的不同，换作另一个人来做，一定还会做得更好。这么大的一项事业，我们才做了40年，至于后40年怎么去做，就要交给更多的年轻人，我们就是做一些填补工作啦。”

　　身居高位，谦逊平和，从来不认为自己有什么独到的优势，做好自己的事情，做强中国人自己的品牌，让挚爱如子的东风商用车成为名副其实的“中国第一，世界前三”。这就是真实的童东城。

　　抽水机的故事

　　与许多成长于文革时代的农村孩子一样，初中毕业后的童东城，扛起了父辈们的锄头来到农田，不是不想读书，确实是没书可以读，即使在教育体制幸存的湖北黄冈，教科书也实在是缺乏。

　　“汽车”于那时的童东城而言，不过是一个陌生的概念，惟一能够接触到的最大机械，则是田间那台终日“劳作”的抽水机。

　　“皮带和水泵这么一绑，就可以把水抽到更高的地方，再把水分流到各个地方去。我看到开抽水机的那个人，真的很羡慕他”，年少的童东城，打心眼觉得农田的劳动与开动机械的劳动，完全属于两种不同的性质，“一个抽水机就能解决这么大一片地的灌溉问题，如果靠手工的话就很有局限了，只能灌溉一点地方。”

　　也就是从那个时候起，也就是因为那台抽水机，他有了想要做一点事情的想法，这种事情应该价值更高点，服务面更广点，虽然念头还并不成熟。

　　机会源于毛主席建立“第二汽车制造厂”的指示以及“上山下乡”的政策。

　　湖北十堰，原本是一条东西32公里、南北8.5公里的狭长山谷，北有武当山，南有神农架，历经几番波折，二汽厂址最终于1964年确定于此。尽管小镇全部的工业基础只有一间打铁店，一间豆腐坊，但绝对符合中央要求的“靠山、分散、隐蔽”之选址方针。

　　由于文革的原因，直到70年代中期，这里的状况也没有太大改变。但十堰有一种激情，这种激情单纯而炽烈，可以将每个有心的人熏陶成一团火焰，而童东城骨子里的那粒火种也就此点燃。“一听说汽车行业来招工了，真是伸着脑袋往里面钻”，他回忆道。

　　根正苗红、几代都是工农出身，童东城经过严格的政审，获得进入“二汽”这一保密工程的资格。1971年5月15日，他与几百名被东风选中的年轻人从黄冈出发，先是步行，然后换乘轮船，又搭乘火车，然后又是轮船，最后改乘卡车，4天之后终于到达十堰。

　　当得知自己分到二汽发动机厂的曲轴车间，童东城高兴了好久。因为之前在田间作业的时候，只要闲下来，他就会跑到抽水机跟前去看这个“大机械”，缠着会开发动机的大人问长问短，当抽水机出现问题的时候，他也会饶有兴致地呆在一旁观摩整个修理过程。“所以那时我知道发动机是汽车的心脏，而曲轴又是发动机的心脏。我到二汽后就是感觉对点了”，童东城笑得很开心。

　　1971年，来自全国各地的10万大军进驻二汽，童东城也是其中一员，那一年，他不满15周岁，是厂里一群“小年龄员工”中的一个。他正在长身体，组织发的39斤粮票不太够吃，善良的大哥哥大姐姐们都会用自己的粮票资助他，因此他身高长得很快。

　　粮食问题解决了，干活自然很卖力。他很能干，铣工、车工、磨工甚至电焊工，这些最基础的工作他都学、都做，所有的师傅都是他的师傅。

　　那时候条件艰苦，每家用煤油炉子，他一个晚上加工70个油盘送给同事。那里所有的同事都比他年长，但他没有觉得自己是个孩子，因为他知道在这个军工厂，自己应该努力。

　　成长的两个重要阶段

　　1972年，童东城16岁，被调到长春一汽做支援。相比于当时还处于“安装调试”阶段的二汽，“中国汽车工业的摇篮”能让他学到更多的知识，也使他对汽车工业、汽车文化有了更进一步的了解。

　　回到二汽，童东城被选中加入了青年突击队，和所有的队员们共同承担更加“艰难”的任务。

　　那个时候，二汽有大批被送到“五七”干校下放劳动的大学教授，绝大多数都来自清华。二汽成立了业余的“721”大学，尽管并不颁发国家承认的学历证书，但教授们手把手地教着二汽的年轻工人，使他们的专业技能和个人素质得到全面提升，童东城就是其中受益匪浅的一人。

　　白天他在车间工作，晚上就跟着师傅们学习机电数学和机械制图。“毕竟我们很多人都没有经过正规的高中学习，更谈不上大学学习，所以我们在强化文化课之后再进行专业知识的学习。”至今，童东城在谈到一位老教授临离开二汽送给自己的一套《高等数学》时，仍然唏嘘不已，因为在那个年代，这是非常不容易的事情。

　　勤奋地学习与工作，童东城在二汽的成长速度很快。随后被派往团委做宣传干事以及综合办公室主任。1982年，童东城26岁，已是发动机厂缸盖车间主任，并于同年年底被时任厂长的马跃相中，成为厂长助理。

　　他有了更大的学习空间，甚至还主动要求回到一线再提升自己，童东城坦言，对自己来说这是非常重要的一个技术知识学习阶段。

　　1990年，他被派往日本日产柴，再次迎来了另一个重要的学习机会。在合资企业刚刚起步的时候，出去学习的人非常少，即使获得这一名额，也是作为“劳务工”出去，也即一边工作一边学习，童东城的角色是曲轴技工，他认为那是对自己收获最大的半年。因为相比于在“721”的经历，他说这更多是一种管理知识的突破，尤其是对方生产线上的管理细节。

　　在日产柴，他的工作与日本职员干的没什么两样，甚至会比他们干得更多。这对童东城而言不是难事，因为他很勤奋，但那时他思考的更多问题则是：一个日本管理人员背后的20多名员工，如何实现一项共同工作的协调性和系统性。

　　在那段时间，发生了两件趣事。

　　在日产柴从事的曲轴工作，童东城太熟悉了，即使工作强度很大，他的工作效率也很高。日本工长觉得他干得不错，问是否能再增加些工作量，他想也没想就答应了，因为这种工作节奏他完全能够适应，但令他没有想到的是，他的一名日本工友因此被辞退。

　　工作量增加自然会得到相应的回报，这种回报并非是薪水层面。在工作时间之外，童东城每周都会有4个小时时间到整个工厂参观学习，包括技术、研发、管理等各个不同的部门，有些甚至是并不对外公开的核心机构，工长告诉他，在日产柴里，只有最优秀的员工才会有这一特殊待遇。

　　第二件趣事就发生在参观学习的过程中。当看到日产柴的造型设计室，童东城着实吃了一惊。坐在计算机旁边的设计人员，桌上基本都会有一个大烟缸，他们很疲劳，但同时也很随意，而只要想法成熟，他们的灵感就会立马在电脑中变为一种可能性。

　　“脑力劳动和体力劳动是有本质性的差别”，这就是童东城最大的感悟。所以当自己回国负责技术层面工作的时候，他就特意告诉设计室的人员，别的部门都不能抽烟，你们设计人员可以在规定的区域抽烟，但不能影响别人，他甚至还允许年轻的设计员留长发，“搞艺术的同志是可以追求个性的”，他笑着说。

　　“在一个环境中，什么是最重要的，什么是相对次要的，如果把所有的事情都限制了，就不能让大家碰撞出火花，而这个火花正是解决问题的关键”，也正因为如此，尽管现在已50多岁了，童东城依然喜欢和年轻的同志交流想法，在他看来，相比于硬性约束，适度的相互理解才是最重要的。

　　将所见所闻融入自己的思考，这就是童东城一直以来的态度，也足以支撑他在管理岗位上的厚积薄发。

　　童氏管理原则

　　作为东风40年历史的亲历者和目击者，童东城一共经历了4任领导——黄正夏、陈清泰、马跃和苗圩，他对东风的发展，对社会、对事业、对人生的感悟，可谓到了一个相当的境界了。

　　与日产合资初期，他被外方认为是在中方领导人中最难对付的强硬人物。合资走到今天，童东城不仅被外方、而且被东风人普遍认为是一位“合资之后改变最大”的领导人，这一切源于其有心的管理之术，一如在日产柴学习时候时时刻刻的思考。

　　“管理不过两个因素，一是倾听大家的意见，一是坚持自己的原则”，童东城告诉《汽车人》。

　　他所说的“倾听”，范围很广，无论是团队成员、竞争对手、舆论媒体，还是供应商、消费者，所有的声音都会为他的管理决策提供帮助。有时候，童东城甚至会专门找一些不太愿意发表意见的人，大家吃饭喝茶，在轻松的氛围中交流，各自表达观点，对于每一个传达来的建议，他都非常看重。

　　收集基层员工的意见，包括加班、待遇、工作情绪等，这对他来说是常有之事。“有时候这些意见其实是一些很难听的话，但得让员工们说，我们企业的文化绝对是透明的，然后再专人专项负责去解决问题。”

　　而在无法达成共识的情况下，这就需要用原则来进行判断了。他进一步阐述：“如果是原则性的事情，我们应该在坚持原则的情况下继续往下做。如果是非原则性的问题，我们可以求同存异，没什么着急的事先放到一边，等到双方都谈明白就好了。但是原则性的问题我们必须再耐心进行下去。特别是我们和日产合作以后，在这方面我们表现得更为自信。”

　　东风文化的渊源铸就了东风人自信的性格。在童东城看来，东风与日产的合资，就是两个优秀民族的文化结合在一起，大家的愿望一致，要实现企业利益的最大化，而这也是双方意见出现分歧时候的惟一判断原则。

　　“在这个最高利益之下，个人价值又怎么去实现？如果企业的载体崩溃了，根本就无从衡量。企业是一种文化，个人则是一种风格”，这是童东城对中日双方如何磨合这一问题的回答，因为没有谁能保证日常的工作过程中不出现争执，尤其是在合资初期，中日双方要在思想上快速达成一致并不是一件容易的事情。

　　因为，如果仅仅是在东风内部，大家在会议上将各自的意见公开表达出来没有问题，但在合资企业的背景下，由于体制的不同以及文化的差异，有时候甚至会因为一个发音的不同而造成理解上的误差，这对于合资企业的发展非常不利。

　　也正是在这个时期开始，曾经激进的童东城，学会了审时度势、把握大局。

　　“在与外方沟通的时候，不仅要把握分寸，更要懂得尊重。千万不要在一个场合或者很短的一个时间内，就想着要把事情说透，否则本来很小的事情，可能会扯得脸红脖子粗。中国人和中国人之间，一句话就能说明白，但中国人和外国人之间，一句话谈半个小时可能还不能谈明白。”

　　他和我们分享起他与已经离任的原东风有限总裁中村克己共事的经历。那个时候，作为合资企业的中日最高负责人，童东城与中村克己有着非常多的沟通，并尽着协助总裁的职责。当中村有何事情不能理解的时候，他能在最短的时间内解释清楚，包括所负责的人事工作，一旦和中村说明白了，双方都会积极配合，这样，提案拿到大会上去讨论就简单多了。当然，如果对方出现否决意见，童东城首先就会想一想，为什么会这样，再在遵循企业利益最大化的原则基础上，寻找相互理解的机会。

　　“这个事情先别着急，你先到集团去讨论一下”，“最近集团有没有新的指示？”这是中村总裁经常与童东城所说的两句话，充分能够看出双方之间的信任度。而东风有限几次重大的改革，包括采购、人事等提案，都是通过这样的开诚布公和相互信任，逐步推进开来，因为只有当合资企业利益最大化了，才能实现股东、员工和个人的利益最大化。即使在中村克己离任之后，童东城仍一如既往地坚持着自己的管理哲学和沟通技巧。

　　“童总是一个很好沟通的人”，在合资公司内部，无论中方还是外方，这早已经是大家的共识。

　　后40年勇当狼头

　　在汽车圈，童东城对于中国汽车工业发展阶段的阐述，有这样4句经典的解释：“引狼入室、向狼学习、练就本事、与狼共舞”。

　　就其投身38年的商用车领域来说，童东城认为中国商用车已经进入到第四个阶段。 “在国际市场，比如俄罗斯、伊朗这些发展中国家，中国的商用车品牌与国际品牌经常碰撞，而碰撞的结果很明显，只要我们进入，欧美品牌基本都会退出。当然，价格因素只是其中的一个方面，技术因素同样具备，我们已经度过了向狼学习的阶段。”

　　在汽车圈，童东城还有一句经典的言语：“农民可以造出轿车，但造不出卡车，造卡车是研究生水平。”时至今日，曾经是“小学水平”的中国商用车，在童东城的眼里，已经走到了“接近大专水平，在局部地方已经达到了大专水平”。

　　如果从产品技术与产品销量来讲，再配合以“东风”这一具有40年厚重历史的品牌，东风商用车不仅是在国内、就是在国际市场也是负有盛名。尤其是在金融危机的大背景下，当全国商用车总量出现大幅下降的同时，东风商用车中、重卡却实现恢复性增长。但这并不是童东城惟一看重的地方，他如此发问：“就整个汽车行业来讲，中国在2009年已经成为全球第一的生产大国和消费大国，但我们是领头的吗？”

　　其实，早在2003年12月22日在2004东风商用车商务大会上，童东城提出是要把东风商用车打造成“中国第一，世界前三”，他一直没有轻易说出口的一句话就是——“勇当狼头”。

　　而他更是认准了搞真正意义的开发。他说：“简单的技术引进，把别人东西拿来装上用，就得听别人吆喝，交不完的费用，更谈不上收益。‘拿来’不是目的，二次开发，变成自己的技术才是目的。”

　　2006年，以此背景出世的天龙重卡系列，实际上担负着引导中国运输市场改变单纯加强、加重、承受超载的方向，这个改变不仅将改造东风，还将改变整个行业的格局。2008年推出的东风天锦，更是东风商用车公司自主研发的全新中卡平台，东风天锦推出后逐渐形成口碑效应，在专用车市场潜力巨大。

　　如今，当各大竞争对手都在纷纷拼比销量的时候，童东城却转移了视线。因为正如他在上面所讲，中国市场的销量如今在国际市场上绝对是一枝独秀，但为何却无法在国际竞争中真正挺起腰板？中国商用车究竟要如何与国际接轨？

　　谁都想全面打进国际市场，但并非说说而已。“关键在于自身。你究竟有没有这样一个理念，进而制定目标，推进措施，掌握进度”，他如此表示，并强调面向国际市场，一定要从机遇型转向战略性，从短期行为向长期行为转变，而东风商用车已经在国际化战略上展开了一系列的措施。

　　如果说国际战略的成效还需要较长的一段时间去验证，那么，针对行业所指“东风商用车在整车与零部件体系的配套方面有所欠缺”的疑问，童东城有话要说。

　　他并不否认这的确是存在的一个现实问题，现在也已经就零部件业务的重组和体制改革做出了详细规划。但就现有的整体价值链来说，童东城却指出，并非如业界想的那样，东风商用车要弱于竞争对手。“我们作为上市公司，你可以从我们的年报中看出结果。公司的收益是和我们的合作伙伴密切相关的，这就是潜价值。”

　　他所说的潜价值，换句话说，就是一个市场化、国际化、资本化的公司所具备的成长性，相比于现在大家所能看到的东西，“成长性”无疑更为重要。而潜价值链的某一部分，相关合作伙伴的价值、股票的价值就可以体现出来。从这个层面来讲，东风商用车的价值链条是良性的，毕竟500万的保有量意味着500万人的客户群，企业的价值同时又回馈到社会之中。而如今的调整，包括近日在“863战略”中对零部件体系的改革，则是对原有价值链的进一步提升。

　　“从2003年合资到现在，5年时间，东风的成长是业界所能看到的”，童东城自信满满。而合资的初衷，他坦言已经达到了，“我们引狼入室、向狼学习、与狼共舞，下一步的计划就是要成为狼头。”

　　而他现在所行之事，正是致力于塑造一个真正国际化的东风，并带动一切利益相关者创造更大的价值。如其所言：“今天中国的汽车工业已经达到一个最高点，后续要从新能源、新技术、新材料等方面与世界同步，我们已经站在了别人的肩膀上了，后40年，我们就是要成为狼头。”